货架管理及品类管理沟通会 致：新一佳 品类管理介绍及与货架管理之间的关系 品类管理的成功因素和必要条件 新一佳同事分享货架管理的目标和计划 议程 品类管理的“定义” 品类管理是一个使零售商与生产商能够“把一个品类的商品作为独立的生意单元进行管理”的操作体系,通过不断向顾客提供更大价值，提升盈利能力。 品类管理八步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类记分卡 品类策略 品类战术 计划实施 品类回顾 分阶段评估,监控,调整品类管理方案 定义组成品类及细分的功能与属性 基于跨品类的综合分析设定不同品类的角色 对品类，副类，细化分段，品牌，单品的业绩进行全面数据分析 设定定性与定量的品类目标与阶段发展规划 制定品类的市场策略，商品策略．必要时，可以包括品类的门店服务策略 确定最佳的商品组合，价格，陈列方式以及促销方案 为达成既定策略与战术设计完整的，可执行，可持续的计划与实施方案 顾客的期望 顾客的期望 卖场的任务 是否有我需要的商品 购物过程是否有乐趣 商品是否很容易找到 商品是否缺货 价格是否合适 品类管理 SpacemanProfessional 品类战术 品类角色 品类定义 品类战术 品类记分卡 品类策略 计划实施 品类回顾 如何进一步将品类角色与相应的策略应用于日常的经营活动中 逐一作出制订品类战术: 品类评估 首要的成功因素 必要条件 知识: 市场趋势 品类动态 消费习惯 …… 能力: 商品结构 空间管理 经营策略 …… 工具: 管理系统 相关软件 操作流程 …… 行之有效的管理流程以及训练有素的采购和空间管理团队，是实施品类管理的必要条件 部门衔接 每个部门的工作,都会影响到其他部门,只有严谨、真正的执行及定期优化才能体现空间管理的好处. IT部 全国采购部 品类管理部 区域采购部 营运部 品类管理八步骤 合作模式 品类管理部 采购部 营运部 供应商 IT部 新一佳同事货架管理的操作经验和问题小结 1）公司执行层面的认识存在偏差： 人们片面地认为改造只是为了让陈列变得好看，没有意识到品类管理对于公司其实是一场生产力的变革；一开始就未能统一思想； 2）门店的分级以及不同级别门店中品类的角色和定义尚不清晰： 导致门店布局、结构、商品数量、各品类部门陈列面积等等无法统一，品类管理实际上不具备实施的前提； 3）仅把品类管理作为一个阶段性的项目： 而没有总结成为采购、营运的一个日常工作流程，因而缺乏持续的跟进、绩效的考核； 4）没有一个沟通协调的专门部门： 人们片面地认为改造只是为了让陈列变得好看，没有意识到品类管理对于公司其实是一场生产力的变革；一开始就未能统一思想； 领导层基于会议讨论内容的总结 1）为什么要做品类管理？ 连锁企业的核心竞争优势体现在成功管理模式的连锁复制，而成功的管理必须体现在顾客能看到能感知的部分(比如陈列就是其中的一项)；同时未来的激烈竞争让我们必须尽快走出这一步。 2）为什么别人做了会失败？ 无论是高层的支持还是品类管理的八步骤，链条中任意一个节点出问题都会导致失败；因此我们不能照搬别人经验，而应尊重卖场的本地化属性，从顾客需求出发，实现灵活性与标准化的结合； 3）我们怎么去做？ A、首先进行分类调整, 根据对全国范围内、所有品类毛利额和周转率的考察，进行店铺分级； 确定ABCD四类门店的品类架构，通过各区讨论判断，最后由展店部确定陈列规则； 还原各级店铺陈列，确定所有类型门店、各部门新的布局。 B、渐进式完成单品调整; 引进Spaceman软件，分次序分品类让采购参与进来，吸收供应商的经验、渐进地完成单品货架管理的试点和把关；最后与自动订货系统充分结合，实现品类管理的控制目标。 讨论 谢谢！