北京创原世纪信息技术有限公司管理提升刍议 北京南洋林德投资顾问有限公司目录 前言 管理现状与问题分析 IT企业不断走向成功的要素 公司人力资源政策调整 对人力资源部主管的进言 管理制度体系设计思想 前言 北京创原世纪信息技术有限公司经过短短两年多高速发展，已由最早初创期的十几人，增加到现在员工总数近50人，近期更会扩张到80人左右，其中，各类技术开发人员达40人以上，最近财年的销售额达4500万以上，净利润为1650万元，已成为中等规模的高新技术企业，公司正从生存期向能够持续发展的高速成长期过渡。在企业不断发展壮大，规模不断增长的同时，摆在经营层面前比较突出的问题就是管理瓶颈。公司在创业阶段的管理模式已经明显不能适应现阶段的公司规模与发展要求，以创业者之间的“同甘共苦、荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神在现阶段虽然仍然具有现实意义，但那种以个人感情为纽带的共管 互担的管理模式很可能将变为“无人能管、无责可担”，管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时产生管理人员的惰化温床，严重时甚至会影响到公司战略发展有效实施。以上问题如不能妥善解决好，其一，不能保证公司内部有一个高效有力的运作机制；其二，不能有效实施公司的战略规划，实现公司的可持续发展；其三，有碍企业良好形象的建立，不利于寻求外部资源整合和引进战略合作伙伴，使得企业发展缺少足够的活力；其四，使企业抗风险能力趋弱，企业不能在内部形成铜墙铁壁，在因应外在不确定因素和防范内部经营风险的时候，难以群策群力、科学监控，也就不可能有效预测，适度准备，及时化解。 综上所述，如何建立合理的公司架构、科学地划分部门和合理界定各部门职能，建立既符合现代企业制度要求、适合典型IT公司成长特点，又能使得现阶段公司平稳过渡的规范化管理模式，是公司目前迫切需要解决的问题，此问题的解决将为公司的高速发展提供强有力的组织保证和科学有效的运作机制。 1.管理现状与问题分析 1.1公司架构 1.2部门划分 1.3人力资源管理 1.4公司文化 通过两个多月时间的调研访谈，以及对现有IT行业成功企业管理经验的研究，使我们能够比较客观、准确的了解到创原公司的管理特点和运作模式。这其中有许多可取之处，也有许多不利于公司长远发展的瓶颈问题。本文主要就创原公司的组织架构、部门划分、人力资源管理、公司文化四个方面予以考察，目的是通过客观的评价，提出有针对性的对策，为创原公司的管理提升打下坚实的理论基础，建立合理的管理框架。1.1公司架构 创原世纪公司由于创立时间不长，采取了比较简单的直线职能制组织结构。公司 在总经理总负责下，根据公司业务和具体管理功能的要求划分不同的部门，目前 在总经理的直接领导下，设有三个职能部门，六个业务部门。在总经理和部门之 间设有两到三个副总级职位，一方面协助总经理直接负责管理、监督、协调相关 部门，起着上传下达、承上启下的功能；另一方面作为总经理的助手协助对外联 络，分担总经理的日常事务，发挥总经理把握方向、统领全军的作用。 此种架构在公司规模不大的情况下，在分工明确、授权合理的前提下，应该说是 非常有效的。关键是在不同岗位上的人是否都能各负其责，真正发挥作用。事实 上，创原公司在1999年开始阶段，管理中的问题表现得并不是很突出，到了2000 年，由于业务的迅猛发展，原来不很突出的问题就变得比较突出。如：在业务开 发过程中，市场部如何与其他业务部门之间沟通？如何共同开发客户，最终满足 客户的需求？客户的应收帐款到底应由谁去追缴？客户关系的维系应由谁去负责？ 公司总经理每天到底应该忙些什么事，还是整天做救火队员、大事小事都得请示 总经理？等等。这些问题如果解决得好，显然会更大程度地激发员工的创造力， 激发员工的工作热情，使得员工能各负其责、勇于负责，真正使得公司朝着良性 方向发展。解决不好，直接影响到员工的士气和对公司的信心，从而不利于公司 整体竞争力的提升。 1.1公司架构（续） 以上问题可能主要来自以下原因： 其一，由于创原公司的产品比较特殊，属国家特许经营产品，其市场的出现呈快速爆发态势，创原的优势在很大程度上是政策优势和先发优势，业务迅速成长后，使得原来创业期同志式的协同管理已经不能适应新的管理要求。 其二，除了公司的元老级创业者以外，其他员工在公司的时间都不是很长。一般情况下员工新到一个企业都有一段适应时期，这段时期员工的关注点多半集中在与自己相关的业务和利益上，还没有真正建立对公司的归属感，也就没有对管理提出更多的要求（不是没有需求，而是可能意识到了，但碍于某种个人利益的顾忌而不便提出来）。因此，这在某种程度上掩盖了整个管理上的问题。所以，我们总结出在IT企业中，有时员工就是很好的管理老师，要建立一种民主沟通的机制，让员工参与管理，也许效果会更好。当然这里也涉及到一个员工成熟度问题。 其三，公司部门的划分和职责的界定，有可能只是沿袭公司起步时的规模和形势，没能根据公司的发展需求及时予以调整。我们也知道，公司领导一定非常清楚这种现状，只是觉得每天有更重要的事等着自己去处理而无暇顾及，从公司领导聘请南洋林德作为发展顾问这一点就很说明问题。当然，也不能说通过外脑服务就能使整个管理层面的问题一下子全部解决，更不可能使管理层“一劳永逸”。顾问公司的任务是有针对性地指出问题，提出解决问题的对策，协助管理者制定对应的方案。