TOC约束理论绩效考核 您的企业有没有这样的问题？ 奖金发了不少，激励效果不理想 每次发完工资产量立即下降 员工抱怨考核就等于扣钱 绩效考核与组织的愿景、战略脱节 绩效考核是人力资源部负责做的事 考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出 “多做多错，少做少错，不做不做”，打击能人，激励庸人 考核过于随意，说变咱就变 现行考核=负面绩效？ 绩效考核的核心冲突 告诉我你如何考核我，我就告诉你我将如何做。如果你的考核不合理，那么我的行为很疯狂也没有什么好奇怪的。 －－高德拉特 TOC对人的基本假设 尊重Respect 没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处。 TOC的绿线与红线 对考核达成共识 绩效考核是企业与员工对如何达成目标的一种利益分配的契约关系，而这种契约关系必须是双方的高度共识，否则就不能达到预期效果。 材料 T I 有效产出(Throughput, T):组织产生钱的速度 T =S-VC 营运费用(Operating Expense, OE):组织产生T所需的钱 投资或库存(Investment, I):投资在组织上的钱 NP = T - OE ROI = (T - OE)/I Productivity = T/OE TOC绩效考核基础衡量指标 OE S销售额 VC 变动成本 TOC绩效考核是ST落地的基石 TOC绩效考核 绩效 态度 三个指标：对上负责，对己负责，对下负责 TOC考核指标设计 战略战术图 例：RRR模板的考核指标设计 T：有效产出 RRR T/OE：费用率 T：有效产出 意向客户数 T/OE：费用率 T：有效产出 成交率 T/OE：费用率 T：有效产出 交期 T/OE：费用率 每个部门都必须考核T和OE； 再加本部门T（战术）指标 2011年目标分解（营销、客户关系） 某公司TOC考核指标设计 2011年目标分解（法律中心、客服板块） 某公司TOC考核指标设计 在高德拉特的关键链－你还记得为什么在大多数案例安全保护时间被消耗掉？ －－学生症候状（迟开工） －－软件工程师综合征（不需要最优化） －－与项目经理的“谈判”（怕晚完成） 销售考核存在问题： 为什么非常多（太多）的销售发生在期后四分之一的时间呢？？？ 传统的考核指标预算方式 －－以季度作为考核销售周期 －－把任务量往后移才更有保证完成 －－大部分的公司不能达成销售目标 某企业年销售目标1.1亿，目标分解至季度如下表： 凡事都有更好的办法！ TOC考核指标值设计 印钞机计划－1.1亿 －－Jan.-Dec.:1100万 －－每年缓冲2200 万 改变传统的考核方法： －－从第一天就要求敢作敢为，但是不惩罚失败。 －－用年度去监控缓冲和提高建设性的修正行动 －－没有时间去优化，拖后开始是不合理的，而不是每个月目标的谈判 预留缓冲及缓冲管理指标 2500万 2500万 2500万 充分授权 开会检讨 领导参与 处于绿区奖金全额发放，处于黄区奖金暂发80%，处于红区奖金暂发50%。 年度目标达成（缓冲剩余》0）时补发全额奖金。 缓冲7500万 2500万 过程考核 当结果不好时，应该检讨的不是结果，而是过程。 ——戴明 销售员步骤绩效设计 北京助力教育有限公司 底薪：1**0元/月，步骤工资：步骤单价*完成数 TOC工厂绩效考核 22 工序1 工序6 工序5 瓶颈工序 工序4 工序3 工序2 瓶颈工序的工作目标： 1、效率最大化 2、没有返工 瓶颈前工序的工作目标： 1、确保瓶颈工序要料有料 2、确保送到瓶颈工序的物料全部是合格品 瓶颈后工序的工作目标： 1、经过瓶颈的物料不能出现返工的情况 2、经过瓶颈的物料快速通过。 瓶颈工序的KPI： 1、差别计件工资制 2、一次性合格率 瓶颈前工序的KPI： 1、计划合拍率 2、各工序品质合格率（对瓶颈最大的配合） 瓶颈后工序的KPI： 1、一次性合格率 2、计划合拍率 3、品质合格率 项目型企业过程考核 根据CCPM执行进度进行考核 项目目标达成（缓冲剩余0）时补发全额奖金。 全额发放 按80%发放 按进程发放 项目缓冲 CCPM 被考核人：XXX TOC绩效考核BM机制 绩效考核不仅是评估 缓冲管理+POOGI TOC绩效考核是一种长期改善的循环机制。 ST→CCPM →绩效考核→POOGI 绩效持续提升