1 管理能力提升训练营1、管理的理论及模块 2、企业经营基本理论 3、机场管理特点 4、战略规划与竞争分析 5、怎样分析解决企业问题 6、了解管理层的期望 7、了解员工的期望 8、缔造领导力 测评 管理能力排列 测评 职业能力 指导 画出你的位置图 关于管理的思考 第 讲3有一堆沙子 500 千克 现有 5 人，每人负载能力是 10 千克 请问要多少次才能完全搬走沙子？讨论：迟到了，罚款10元，你认为从工资扣？从奖金扣？管 理 控 制 领 导 组 织 计 划8101. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落 1.所有权与经营权分开 2.建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素 6.依靠科学手段进行决策 7.管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气 1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人观念人 5. 控制方法：外部控制为主自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气 经验管理阶段 （1769—1910） 科学管理阶段 （1911—1980） 文化管理阶段 （1981—）突破成长“天花板” 小 大 企业价值 起步 成熟 企业发展阶段 机会驱动 业务驱动 管理驱动 靠创意、关系、机会而成长 靠快速占领市场、扩大业务而成长 靠建立流程、规范、加强管理而成长 管理驱动 靠优化流程、授权管理而成长 创新驱动 靠创新、开拓新事业而成长13 销售 做大 环境（硬软）建设 融资（才财） 管理规范 做强 战略 做久卓越企业的关键要素 普 通 优 秀 卓 越16我们的问题不可能是永远的问题，如果回避，就会成为永远的问题。人生最大的痛苦是在泥泞中跋涉却看不到彼岸的灯光 1、发现本质问题的能力 2、管理罗列问题的能力 管理者必须要具备两大能力19 了解自己升职的原因 原因之一：因为劳苦功高而当上主管 原因之二：因其他部门的需要而当上主管 原因之三：因潜在的能力而当上主管 原因之四：因有后台而升职了解公司的发展蓝图 明白公司的长期目标、短期目标，熟悉公司的宗旨、公司的组织文化和环境、公司的组织形式和人事制度改革方向、公司的传统风格、公司的信息控制系统和用人原则。 还应该了解公司业务所处的行业市场的发展前景，公司产品处于什么阶段，所有这些都是能够把全公司上下人员团结起来，为之共同奋斗的核心内容。 用何种方式来实现这个目标？ 公司所处的发展阶段？ 为了生存，你就必须了解政治，权力的平衡是一个动态的过程，你不得不时刻留意公司的发展动态，以了解发生了什么事情和什么事情正在发生。 21 了解管理层的期望 高级管理层对我有什么期望 许多新任主管常常会犯这样的错误，即模仿前任的行为。这也许是高层管理者所期望的，也许不是。 不要假设！而要去问清楚高级管理层有何期望： “您如何定义本部门的主要任务” “您认为我们应该优先考虑哪些问题” “您想从我这里得到什么信息” “您什么时候要这些信息” “我们工作中最主要的时间限制有哪些” “您对于本部门目前的表现是否满意” “有哪些方面需要提高” 22 了解员工的期望 对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划以帮助员工完成任务。 规章制度是公平、合理的，平等地适用于每一个人。员工如果感到公司和主管是公平的，就更容易保持旺盛的士气。 每个员工的工作负担都是合理的，并且提供给他们做工作所需的工具和机会，排除他们工作中的烦恼。 对员工进行必要的培训——不是他们被雇佣时的一次性培训，而是要有一个持续跟进的培训计划，目的是不断地提高员工的技能。 主管应懂得公司的规矩，但必要时也愿意代表员工的利益与公司，包括公司董事局在内进行交涉。 对员工的信任会促使他们把工作做得更好。如果想使一位员工站在你的一边，就当着某个高层管理者的面表扬他吧。 愿意倾听员工的心声，接受他们的合理意见和建议，并且总是对员工反映的情况表现出兴趣。 充分信任员工的能力和工作意愿。 23 1、主管做决策为何难 2、必须掌握的决策方法 3、如何提高决策水平 4、学会快刀斩乱麻 5、把握最佳决策时机 附件 决策思维图 分享 读什么书才能快速提升自己决策能力 案例讨论 科学分析和决策 第 讲 2