赛普管理咨询 长沙双瑞房地产开发有限公司 战略梳理报告 战略梳理的定义 在企业已经具备中长期战略目标的基础上，结合企业发展面临的外部环境、发展现状、可利用的资源能力，对集团初步规划发展战略路径进行充分论证，进一步明确、细化集团战略规划方案。它更多的是一种扬弃和清晰化，而不是基于精密数据分析的全新设计。 内部分析 企业运行状况 资源分析 竞争力分析 中长期发展规划确立原则 内部能力与外部环境匹配 实现相关者要求和期望 发展目标及实施策略 财务目标 业务目标 管理目标 发展规划总体描述 财务实施策略 品牌实施策略 业务实施策略 管理实施策略 品牌目标 近期（2011-2012年） 中期（2013-2015年） 长期（2016-2020年） 中期（2011-2015年）行动计划 外部环境分析 行业发展机遇 行业存在问题 双瑞地产中长期发展规划整体框架目录 双瑞地产发展规划总体描述 双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年） 双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）综合来看，双瑞地产面临五大机遇，具有五大优势和三个不足 五大优势： 双瑞地产具有较充足的资金储备 双瑞地产在长沙已具有良好的品牌形象和诚信口碑 双瑞地产有较强的社会资源和行业资源整合能力 双瑞地产已具备区域布局的雏形 双瑞地产已具备相关多元化产业平台的雏形 五大机遇： 政策压力，资金链收紧，行业集中度提高趋势 城市化进程，地方政府和城市发展要求 我国房地产区域发展不均衡 轨道交通推动城市群形成 差异化时代到来，后发者面临发展模式、产品细分和区域定位等机遇 三个不足： 双瑞地产专业化开发能力不足 双瑞地产市场化人才储备不足 双瑞地产土地储备和区域深耕不足随着我国房地产市场由进入阶段向充分竞争阶段过度，“战略定位”的重要性越发显现 关键成功因素 主要竞争方式 基本特征 充分竞争阶段 寡头形成阶段 进入阶段 适用理论 普遍关注的问题: 如何发挥比较优势 如何展开差异化战略 如何提高运营水平 进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱 无特别差异 获取生产要素(包含准入资格) 大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧 无统一方式，差异化或成本领先 发挥比较优势,但仍容易被模仿/卓越运营/适度创新 市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈 早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分 塑造难以被模仿的核心竞争优势/品牌/创新 设计学派(进入) 环境学派(机遇) 计划学派(执行与秩序) 定位学派(差异化\竞争力) 结构学派(环境-改变-结构) 认识学派(完整的竞争思考) 我国房地产行业正在从“进入阶段”向“充分竞争阶段”过度，明确“差异化战略定位”将使企业保持先发竞争优势房地产企业战略定位模型 确定一种总体的姿态 发展空间 发展速度 内在动力 如何在竞争中胜出 参与哪些竞争 自下而上形成事实基础 自上而下进行战略设计 竞争角色定位 区域定位 递增阶梯定位 业务细分定位 竞争力定位 扩张模式定位 房地产企业战略定位一般分为六个步骤A.竞争角色：双瑞地产处在“挑战者”行列515 区域市场份额 企业实力 潜在的未来领先者集团 领跑者： 进入行业多年，市场份额领先，企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式 挑战者： 适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇” 为数不少的追随者（生存者） 追随者： 既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿 挣扎者： 市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款 为数众多的挣扎者 区域 扩张模式 递增 竞争角色 业务细分 竞争力 双瑞双瑞地产宜采用“侧翼战” ，找准“差异化”切入点 适用于挑战者，以“主战场全面胜利”为目标 区域 扩张模式 递增 竞争角色 业务细分 竞争力 竞争原则 核心思路 适用范围 侧翼战 游击战 进攻战 防御战 在同样的领域、以同样的方式做到更好 了解领导者的强势 寻找自身发展机遇 找到突破口 长期持久的过程 适用于挑战者，以“细分领域成为第一”为目标 着眼未来，先期进入，在适当的条件下快速崛起 无争地带先期进入 平静地等待机遇 追赶同等重要 等待和抗风险心态 适用于追随者和挣扎者，以“存在和发展”为目标 存在和发展 找到一块小阵地/确定竞争角色改变前，不能改变策略/灵活，可进可退 适用于领先者，以“持续稳定发展”为目标 做到更强制造壁垒 有勇气攻击自己 领先优势更为明显 学会屏蔽竞争者 留下调整的余地 特性/高价/细分品类侧翼战：星河湾、华侨城、龙湖 低价侧翼战：恒大、碧桂园 资源获取和业务模式侧翼战：招商 主流模式侧翼战：金地、首创、中建 9