1.2.规范物业现场服务各岗位之间的配合工作。

2 范围
本指引适用于地产控股开发的住宅新项目，其他类型项目可参照执行。

3 术语
3.1 住宅新项目：指地产控股新开发的住宅项目（包括以住宅为主体的商业配套设施）。

3.2 地产城市公司：指地产控股各负责具体项目开发的下属公司。（以下简称地产公司）
3.3 下属公司：指物业公司各负责具体项目物业管理工作的所属公司，包括公司在各地区设立的独立管理的分公司。

3.4 营销阶段：指住宅新项目从产品对外开始展示、开盘营销、产品售罄到结束营销展示为止的阶段。

3.5 营销现场：地产住宅新项目产品营销阶段对外公开展示区域，如营销中心外围、营销中心及样板房区域等。

4 职责
4.1 总部住宅项目部
4.1.1负责各下属公司地产住宅新产品营销现场物业服务的指导与支持工作。

4.1.2负责营销阶段物业服务新产品研发成果及服务亮点提炼、推广工作。

4.1.3负责对各下属公司营销现场的物业服务品质进行检查。

4.2 各下属公司
4.2.1负责根据指引内容，结合区域文化和项目特点进行现场服务设计，编制《营销现场配合服务方案》，制定工作管理细则，并将《营销现场配合服务方案》上报公司总部备案。

4.2.3负责按照服务标准和工作要求组织实施现场服务。

4.2.4负责对一线员工进行各项操作技能及服务流程的培训。

4.2.5负责根据营销推广节奏、房屋营销进度实时调整服务结构及服务内容。

4.2.6负责总结与分析本公司营销现场服务工作，开发创新营销现场服务项目。

5 筹备
5.1服务理念
5.1.1打造卓越服务能力：结合“打造卓越服务能力”系列行动，根据地产控股关于加强产品开发标准化的要求以及具体项目的开发定位，着眼地产产品营销和物业服务的一致性，着手打造高端服务品牌，探索高端服务模式，提升营销阶段物业配合的综合服务能力。

5.1.2发挥助销功能：不断适应产品营销阶段现场服务中的多变因素，与地产产品营销的关系从配合升级到协作，建立物业与地产在产品营销阶段的协同意识，以补位服务助理地产营销、以软性品牌支撑发挥物业隐形价值，把助销做好做精，树立优质的物业品牌形象。

5.1.3“到家”服务品牌：传承招商地产“到家”服务品牌，秉承“家在情在”的独特文化气质和“绿色地产”的鲜明产品个性，树立和强化“一家人，自家事”理念，在打造优质基础服务基础上有效融入“到家”服务的理念，探索差异化、集成化、智能化服务，从而形成不可复制的招商特色服务体系。

5.2.服务设计
5.2.1客户群体分析：根据产品营销部门提供相关客户群体定位，收集相关客户群体的服务需求、生活习性、共性特点、文化诉求、氛围偏好等信息，详细了解认真分析，设定服务定位和设计服务模式。在客户群体分析时，应考虑到外部客户和内部客户的不同服务需求。

5.2.1服务需求调研：避免在营销配合期间地产产品营销时服务需求与物业提供的服务发生信息错位，须提前建立与地产产品营销部门之间的信息互动平台，借以准确的掌握产品营销现场所需服务的期望值和配合服务的相关建议，用于提高物业配合服务的前瞻性与针对性。

5.2.3服务内容设计
常规服务：形象展示、车辆指引、电瓶车接送、迎宾指引、茶饮提供、样板房接待等。

助销服务：接待参观、营销（招商会）活动配合、会议商务服务、客户大使等。

特色服务：根据项目实际情况及客户需求，结合客户体验设计特色服务。

5.2.4服务流程设计：走访邻近区域同行业中品质类似项目的服务现场，了解相关的区域文化。根据本项目营销展示现场的功能划分、客户走线、服务方式等客户服务信息进行服务主流程设计。

5.3 沟通机制：为提高营销现场客户服务工作效率，避免因沟通不畅影响工作，需搭建地产与物业的工作沟通机制，物业内部需建立日常信息共享平台。

5.3.1与地产的沟通
1）沟通的层级分类
地产公司：营销/策划（主管/主任）、营销/策划经理、销售总监/项目总、地区公司总经理
物业公司：物管中心/处客服负责人、物管中心/处负责人、下属公司分管领导、下属公司总经理
2）各层级沟通频率及事务
日沟通：物管中心/处客服负责人与地产营销/策划（主管/主任）每天至少沟通一次，对现场存在问题当天处理，对当天无法处理的问题立即上报各自分管领导，日常沟通双方应设立沟通日志。

周沟通：物管中心/处负责人与营销/策划经理每周至少沟通一次，对一周情况进行交流，对现场无法解决的问题给出处理意见，形成会议纪要上报公司领导。

月沟通：下属公司分管领导与地产销售总监/项目总每月沟通至少一次，就地产物业间月度配合情况进行交流，主要问题给出处理意见，形成会议纪要上报分管领导和下发执行。

季度沟通：下属公司总经理同地区公司总经理每季度沟通至少一次，就地产与物业之间重大问题给出处理意见，就服务发展方向进行交流，指导性意见形成会议纪要并下发到下属公司。

及时调整：在工作中根据沟通事务的实际情况，可灵活对沟通层级进行调整，不拘泥于同一层级的沟通形式。

5.3.2物管中心/处内部沟通：为了确保营销现场物业服务综合能力，需建立各部门间的沟通平台，利用信息共享达到资源聚合的效果，通过内部的沟通与协作加强物业营销配合的综合服务能力。

日沟通
部门日讲评：由各部门负责人每天组织本部门上岗人员进行工作讲评，对现场存在问题当天解决，对现场无法处理的问题上报物管中心/处负责人，做好部门的日讲评记录。

物管中心/处日讲评：由物管中心/处负责人每天组织客服负责人和安管负责人对各部门现场工作情况进行点评，对存在问题当天处理或给与建议，并认真做好日讲评记录。

周沟通
部门周例会：由各部门负责人每周组织本部门人员进行一周工作总结及工作点评，对现场存在问题给予解决和协调，未解决事宜及时上报物管中心/处负责人，做好部门的周例会会议纪要。

物管中心/处周例会：由物管中心/处负责人每周组织客服负责人和安管负责人对各部门一周工作情况进行点评，对存在问题给予处理、建议或协调，并认真做好周例会记录。

3）内部协作
部门协作：在营销现场客户服务过程中各部门按照部门职责相互支撑、相互协作。

岗位协作：在客户服务主流程中各岗位按照各自的岗位职责相互衔接、相互补位。

人员协作：在日常服务过程中工作中遇到问题，及时沟通解决，重要信息反馈给直接上级。

5.4. 团队组建
5.4.1 营销现场服务岗位架构设计