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冲突及冲突管理经典培训教材PPT(41页)

资料大小:400KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2015/4/7(发布于上海)

类型:金牌资料
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文本描述
冲突及冲突管理 什么是冲突? 辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争 ? 冲突的定义:企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张。 员工之间的冲突 群体之间的冲突 个人与群体之间的冲突 1 接近-接近冲突:指两个目标具有同等的诱惑力,例如:鱼与熊掌不可兼得,母亲和妻子同时落水,两个喜欢的人同时发出约会邀请。 2 回避-回避冲突:指一个人必须在两个否定目标中选择其一,即同时面对的两个目标都只能诱发回避趋向时所发生的冲突。例:前有悬崖,后有追兵。必须吃下讨厌的菜,否则挨打。 3 接近-回避冲突:指个体面临的目标既诱发了接近趋向,又诱发了回避趋向,也即必须选择的那件事有利又有弊。例:想吃糖,又怕长蛀牙。一种职业可以赚很多钱,但不正当。 4 双重接近-回避冲突:指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如:求职时的两个选择:山村教师,某大公司门卫。 冲突的层次 个人内心的冲突 冲突的层次之一 个人间的冲突 冲突的层次之二 群体内部的冲突 冲突的层次之三 群体间的冲突 冲突的层次之四 部门间的冲突 冲突的层次之五 国家间的冲突 最高层次的冲突 冲突的类型 建设性冲突:集思广益,把意见都拿出来,最终是解决问题,提高效率 例子:销售和生产部门 破坏性冲突:具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处:人力和物力分散,凝聚力下降,人与人之间紧张和敌意 例子:领导之间的权力争斗 冲突的性质及表现 建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 人身攻击 阻碍沟通 群体中个人之间冲突的原因 工作中人与人之间的冲突原因 信息冲突:生产和销售部门经理的冲突 个体差异(知识、经验、态度、观点)的冲突:代沟、文化习惯 认识水平:采用新设备,处理问题的能力,企业发展战略,用人策略 价值观冲突:变革vs求稳,长期vs短期利益,生产vs服务 个人本位冲突:管理者vs员工;部门之间 群体间的冲突原因 资源竞争:预算资金、空间、供给、人事和支持服务 任务的相互依赖性:研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等 权限模糊:无人管理区或重复责任区(有利就争,无利可图就推) 地位争斗:人力资源部、市场部、财务部、生产部 冲突的程度与效果 情景1:很少冲突,一团和气。组织对环境变化反应迟钝,极少创新,整个组织停滞不前,具有破坏性,组织绩效差 情景2:有适度的冲突。有思想交锋,不断创新,组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态,组织绩效较好 情景3:冲突剧烈,分崩离析。干扰太多,很难协调,一片混乱无秩序,组织内不合作。具有破坏性,组织绩效较差 低 冲突水平 高 高组织绩效 低 从富兰克林·罗斯福执政时期开始,甚至可能更早,白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如,把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”,如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察,则将任命他为法院院长。但是,如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注,总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话,白宫的任职者们不论党派归属为何,都一直在使用这种方法作为激发冲突技术。 冲突的解决策略 常用的五种策略:强制、妥协、和解、合作、回避策略 冲突处理策略与适用冲突类型 冲突处理的正确原则 对事不对人:事和个人恩怨分开 致力于解决问题 保持公平和公正:不能偏袒任何一方 保持开放的心态:换位思考 尽量双赢 借助发散思维:一国两制 几种典型的冲突及解决 沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突 沟通问题引发的冲突及解决 通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力 迟到的毛敏 毛敏是一家日化用品公司的部门经理,他平常的工作表现一直很出色,公司总经理王彦很信任他,让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病,因为觉得这是自己的家事,因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降,而且一连几周总是迟到,脾气也越来越坏,最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化,决定找他谈一谈,最初毛敏不愿意说出这件事,王彦没有勉强他,而是与他谈一些轻松的话题,最后毛敏终于说出了压在他心头的事,王彦表示很理解他,同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后,毛敏的情绪好了很多,度过了这段特殊的时期后,毛敏的工作也有了长足的改进。 问题:王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果?如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题? 不同价值观的冲突及解决 价值观差异:稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争 解决办法 加强沟通:换位思考 和平共处:不要试图改变对方 保持距离:差距太大,难于缓解 官方命令 中美文化价值冲突 某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业,主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的,并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位,但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说:“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员,弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了,这样下去,中国人的尊严都扫地了,为外国人干真是没有什么意思!” 如果您是这家公司的中方总经理,您该如何看待和处理公司的冲突? 在美国人价值观念当中,做事情应当直率、简单,因此该公司的美方人员会直接在开会时指出中方人员的错误,这样做符合他们的价值理念。而中国人比较含蓄,认为批评应该私下进行,要给对方“面子”,因此会发生这样的冲突。解决冲突可以通过加强沟通、进行跨文化培训,以及和平共处等方式进行。