改革开放以来,中国经济取得了快速的发展,全球化、信息化、市场化对企

业的影响日益加深,快速变化的环境要求企业能迅速做出反应。在这样一个特殊

的转型时期,社会结构的变迁、生活节奏的加快、利益分配的调整、信息传递的

膨胀、各种西方思想的大量涌入,这一切都在冲击着人们的思想、观念,使得人

们的心理、行为发生了一系列的变化。

在这样一个不断变化的时代中,在传统的管理模式不断暴露出缺陷的时代

中,我们一直在思考着这样一个问题:管理模式该何去何从我们认为企业发展

的关键在于保持员工行为的有效性,而员工行为取决于员工的积极态度。员工态

度的形成又取决于员工对自身在企业中所处的个人环境的认知过程,也就是根据

自身的特征对环境特征进行评价,从而形成的匹配感知。所以,本研究拟解决如

何根据员工的特征,从员工的价值观角度,分析不同员工对其个人环境的反应,

根据此,试图营造出员工所适应的个人环境,从而提高员工在企业中的匹配感,

促使员工形成积极的态度。并在这一分析过程中,不仅仅分析了员工价值观对态

度的影响效果,还试图分析员工价值观对员工态度的具体影响路径,以便针对性

地提出政策建议。

本研宄主要得出了两类结论:一、员工的传统性价值和现代性价值观是两个

独立的维度,这两类价值观会对员工的情感和态度形成完全不同的影响效应。二、

员工的价值观会通过不同的匹配感,对员工态度形成不同的影响路径。综合这两

类结论,我们在不同的影响路径中分析了员工价值观对员工态度的具体影响。我

们发现工作特征与员工价值观的交互作用更容易形成工作匹配感,从而影响员工

的工作态度,而组织特征与员工价值观的交互作用更容易形成组织匹配,从而影

响员工的组织态度。在工作特征与员工价值观的交互作用方面,我们发现传统性

员工不太喜欢工作复杂性,并且不愿对工作实施主动的方法控制,而现代性员工

不太愿意接受工作负荷较重的工作,但对工作复杂性却比较青睐,并且更倾向于

对方法进行主动控制。在组织特征与员工价值观的交互作用方面,我们发现传统

性员工与现代性员工都愿意接受,或者至少不排斥创新导向与团队导向的组织价

值观,但对绩效导向的组织价值观,传统性员工与现代性员工却表现出不同的倾

向,传统性员工不太愿意接受这一组织价值观,而现代性员工却倾向于这一组织

价值观。除此,我们还发现,对于传统性员工,工作特征的规范性更好地缓解了

他们的消极态度。而对于现代性员工,组织特征的吸引力更容易激发他们的积极

态度。

本研究涉及员工价值观、个人环境、匹配感知、员工态度等内容。主要目的

是研究如何根据员工价值观,营造合适的个人环境,提高员工的匹配感,保持员

工的积极态度。我们将研宄层次放在个体层次上,在方法上,采取使用横截数据

的方法,在内容上,探讨不同价值观的员工对环境特征的反应,以及对不同匹配

感的倾向程度。这一研宄不仅仅具体分析了员工价值观对员工态度的影响效应,

还比较了各种相对因素对态度作用的强弱,以便找出影响态度的主要因素,除此,

我们还结合员工的心理活动过程,分析了员工价值观对员工态度的影响路径,从

而可以更好地为具体管理措施的实施提供理论化建议。

关键词:员工价值观;工作特征;组织特征;员工匹配感;员工态度

第1章绪论

1.1选题背景

我国社会正处在一个特殊的转型时期,社会结构的变迁、生活节奏的加快、

利益分配的调整、信息传递的膨胀、各种西方思想的大量涌入,所有变化着的一

切都在冲击着人们的思想、观念,使得人们的心理、行为发生了一系列的变化。

这些变化直接影响着人们生活和工作的各个领域,人们不可避免地要面对各种矛

盾和冲突。社会转型意味着我国从传统的农业社会向现代工业社会、从闭关锁国

向改革开放、从计划经济向市场经济的变迁和发展。虽然,中国的经济发展迅速,

同时种种外来思想也正快速冲击着人们的思维,然而中国长达数千年的封建社

会,一直是以自给自足的自然经济为主,传统的农耕文化已经深深融进了人们的

日常生活中,养成了日出而作、日落而息的生活方式,并形成了人与人之间固有

的关系模式。而在之后,中国社会又经历了几十年的计划经济,一切听从国家和

集体的统一配置,在这种背景中,人们逐渐习惯了一种被动的生活方式。但是,

在转型经济中,人们的观念毕竟还是发生了不可避免的改变。这种改变保留了传

统的文化观念,又吸收了新的现代文化观念,究竟人们的观念发生了怎样的变化,

这些变化又是如何对生活以及工作产生影响,成为我们关心的话题。

1.1.1富士康事件引发出的思考

关于去年富士康事件的讨论,给社会敲响了警钟。富士康昔日的成功,曾一

度成为其它企业学习的典范。但为何一向以效率为主要竞争优势的富士康,竟出

现了这样一个足以引起整个社会震动的问题呢。问题的关键就是重视效率的企业

要求与新时代员工的心理诉求之间出现了矛盾。富士康一贯地执行着强调军事化

制度以提高效率的管理措施,管理的措施一直没有变,但管理的对象发生了变化。

富士康企业员工的过程相对简单,其主体是生产线上数十万的普通工人,绝大多

数年龄在16—24岁之间,相对于早期员工,这些员工生活的压力较轻,并不仅

仅看中于待遇问题,并且这些员工是在相对开放平等的环境中成长起来的,成长