1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。

1.3公司相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止，
2项目全过程管理
2.1项目启动后，由公司项目管理部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。公司应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。

2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。

3项目策划
3.1项目启动后，公司组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划分析包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工成本分析、施工组织设计等方面。

3.2工程中标后，公司以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照《项目策划任务表》编制策划计划书、落实项目策划。

3.3公司有关职能部门承担相应的项目策划任务，项目部班子可以参与并了解项目策划。

3.4公司对《项目策划书》进行必要的评审论证，经批准后发布。

4项目授权管理
4.1按市场经营的实际需要，公司以自身的名义承建工程项目，也可根据市场经营的实际需要授权某个以某个责任体的名义承建工程项目。

4.2当工程项目启动后时，在对项目招标文件评审的基础上，项目承包人向公司提出项目授权申请，说明项目基本情况，申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权公司与项目的关系等内容。

4.3《项目授权申请表》经公司受理，同意采用授权的方式后，办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料，明确被授权单位和个人授权范围及相关职责权限、时间期限、确定被授权代表、责任及有关规定。

4.4按授权方式经营的项目，被授权单位和个人的职能部门按《手册》的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。

4.5被授权单位和个人以项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按中建华腾名义建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。

4.6《工程项目授权管理书》由公司项目管理部门，公司相关部门参与会签，经公司领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就项目的授权进行调查或补充。

第二章项目投标管理
1项目调查分析
1.1公司在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析；所在地市场调查；建设方情况调查；施工现场情况调查；合作伙伴调查。

1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。

2项目风险分析
2.1公司在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。

2.2项目中标后，通过《项目策划书》，《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。

3项目现金流分析
3.1公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。

3.2当某阶段现金流为负时，公司应确保项目在实施过程中当期现金流量平衡。

4项目投标总结
4.1工程开标后，公司收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。

4.2公司用《工程投标总结表》对项目投标进行总结。没有中标的项目即行中止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。

第三章项目组织管理
1项目组织原则
1.1公司项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。

1.2拟任项目经理及项目主要人员经公司人力资源部门及其他有关部门会商后确定，统一安排。

1.3工程中标后，公司正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。

2项目部岗位及定员
2.1项目部定员参照标准
项目
级别
特大型
大型
（1级）
大型
（2级）
中型
（3级）
中型
（4级）
小型
（5级）
小型
（6级）

人员配置参照指标
50人
以上
17-54
9-44
9-36
6-28
6-9
3-6

图3-1项目部定员参照标准图
2.2公司参照图3-1中的定员标准，按实际情况在《项目策划书》中确定新建项目部所需调整人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。

2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。

2.4按大分包模式或者类似方式管理的项目，分包单位必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员，对于基础管理薄弱的分包单位，配备人员的数量应适当增加。