XC公司作为一家有独特开发思路的企业,在短短的十年间,公司快速发展,取

得不菲业绩,但公司在绩效管理方面,其实施现状却跟不上公司的发展要求。公司没

有形成可衡量的、全而的年度经营计划,部门的绩效考核指标多以定性为主、定量为

辅,绩效指标缺乏客观的评估标准,公司对员工不确定其个人年度绩效指标,公司的

绩效管理缺乏一个有效的绩效评估标准,加之考核评价平均高分化,导致考核结果没

有区分度,考核结果应用无法真正展开,绩效考核流于形式,从而不能正确的指导员

工,也不能有针对性地采取恰当激励措施调动员工的积极性,不能保证战略的实现。

本文针对XC公司这样一家同时进行土地一、二级联动幵发的房地产幵发公司在

绩效考核方面存在的相关问题,通过运用科学的绩效考核的相关理论,在吸收、借鉴

现有理论的基础上,分析公司在绩效考核管理方面存在的问题,参考同行中标杆企业

的运营管理制度和考核目标、指标,探索构建适合公司发展的绩效考核模式、方法,

在原有绩效考核方案的基础上进一步优化设计,建立适合公司的绩效考核制度和行之

有效的绩效考核办法,提高公司的管理水平,提升公司的市场竞争能力。优化后的绩

效考核方案完善了原绩效考核体系中存在的不足,将公司战略目标分解为可执行的、

具体的公司级年度经营计划,将年度经营计划进一步分解为部门和部门经理的绩效目

标,部门绩效目标再分解到员工的个人绩效目标、指标,确定考核标准和计算公式,

赋予绩效考核各个考核评价指标以权重,在绩效考核的实施过程中,绩效评价按强制

分布要求执行,必须在部门内部员工之间、部门之间按比例分布优秀、良好、合格、

不及格4个评价结果,绩效结果的应用有了实施基础,成为了一个完整实用的绩效考

核管理体系,对于发展中的同类型公司也具有借鉴作用。通过与公司的战略目标相结

合,与岗位的工作内容相结合,使个人目标与企业目标保持一致,提高了公司人员的

工作积极性、主动性、创造性,进一步提高组织效率,实现了公司战略目标。

关键词:房地产绩效绩效考核方案优化

第一章绪论

1.1选题的背景和意义

土地挂牌流拍、房产价格频频跳水、销量直线下降、市场观望气氛日益浓重这就

是中国目前整个房地产市场的真实写照,与惨淡销售相伴随的是高额的融资成本,银

行五年以上贷款的利率是7.05%,目前很多地产公司的短期融资成本已达到13%甚至

15%的高利率,但用这个利率水平来融资依然很艰难,融资市场的资金供应非常奇缺。

对大部分房地产企业而言,这是自1998年以来面临的最大一次考验,房地产企业步

入前所未有的寒冬,一些公司无法维持生存已经开始整体转让项目,一些地产大If开

始收购那些资金链断裂和难以维持生存的中小型企业,要么艰难的活着、要么被收购

——中小型房地产企业的现状。

本文选择的XC公司成立于2002年,公司进行一、二级联动开发(一级开发指将

土地拆迁、平整、七通一平后挂牌出让,获得土地出让金的开发模式;二级幵发是将

土地摘牌后,建设并销售楼盘的幵发模式),现有员工200多人,将近十年的时间,

公司主要致力于土地一级开发的区域开发、二级幵发楼盘建设和销售等方面,期间,

市场的刚性需求和整个行业的高利润掩盖了公司内部的矛盾,公司的内部精细化管理

和绩效管理并未得到公司高层领导的真正重视,没有上升到公司的整体战略高度,因

此,公司在这次一、二市场都遭遇寒流时,感觉到了丝丝寒意,公司在寻求突破。

公司于2007年引入绩效管理体系,经过4年左右的运行,没有起到提高企业运

营管理效率和加强管理的目的,整个绩效管理流于形式,公司的年度经营计划目标没

有具体化,部门、员工的绩效指标以定性为主、定量为辅,所有人的绩效考核结果基

本都在90分以上,绩效考核应用停留在口头和书面,公司从高层到普通员工很多人

都认为目前的绩效管理体系形同虚设,导致公司在快速扩张过程中心有余力不足。本

文试图通过对XC公司绩效考核进行深入的分析,找出绩效考核存在的问题和原因,

进一步优化公司现有的绩效考核方案,使之真正对公司战略目标的实现起到关键作

用,并激发员工的工作积极性。当房地产行业的暴利逐渐褪去的时候,只有那些规范

化管理的公司才能生存、发展,XC公司作为一个发展中的中小型房地产企业的缩影,

对它绩效考核方案的优化,也可以给类似的公司提供借鉴。