Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第1页 涟源钢铁集团ERP管理咨询项目组织结构设计与主业务流程设计报告 二零零二年十一 月 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项 目该阶段的正式结束。报告内容将在与涟源钢铁集团公司相 关领导确认后，由北大纵横项目组向涟源钢铁集团公司领导 递交项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于涟源钢铁集团公司内部使用，未 经涟源钢铁集团和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。 说 明 下阶段 工作计划 设计原则 机关部门 业务部门 调整原则 主业务 流程 组织结构 调整 组织结构 设计 概述 实施建议 生产厂 计划制定 业务实施 人力资源 第一步：项目计划的制定与里程碑的确定 第二步：信息收集与管理诊断 第三步：销售、采购、财务、物资管理主流程设计 第四步：组织结构整体方案设计 信息采集 定性与定量分析 管理诊断 主体 职责 运行 环境 关键 要素 推进计划 主要活动： 制定项目整体实施主计划 确定项目实施阶段成果 确定双方项目组成员和合作模式 运行 效率 建立面向流程的组织结构方案 设计组织结构实施方案 主流程设计与组织结构调整报告的提交与确认 界定主流程范围和主体职责 主流程优化设计 流程运行效率、运行环境和关键要素分析 流程测试 确定分析思路和分析方法 素材收集与整理 管理诊断报告的提交与确认 10/15 – 10/20 10/21 - 11/2 11/3 - 11/17 11/17 - 11/28 北大纵横采用以下步骤实施涟源钢铁集团ERP管理咨询项目——业务流程重组项目第一部份 主要活动/事件 结果 业务流程： - 业务流程分析 采购、供应、销售、财务流程共计320个 - 职能部门/单位访谈流程操作人员150人次 -表单分析 采购、供应、销售、财务流程中传递表单共计 810张 组织结构职责 -调查范围 23个职责部门，4个经营性分公司，1个子公司， 14个主体生产厂，5个社会事业性单位 -职责部门/单位访谈 47人次 起始时间：2002年11月3日至2002年11月17日 北大纵横涟钢项目组本阶段主要活动 内容 组织结构设计（17个职能管理部门、5个双重职能管理部门，5个分公司，14个主体生产厂、20个子公司，7个社会事业性单位） 销售主业务流程设计（职位级） 供应链主业务流程设计（职位级） 财务主业务流程设计（职位级） 物资管理主业务流程设计（职位级） 本阶段主要成果 下阶段 工作计划 设计原则 业务部门 主业务 流程 组织结构 调整 组织结构 设计 概述 生产厂 计划制定 业务实施 人力资源 业务流程 切换建议 组织结构设计原则和目标 资源的 共享 促进核心能力的 形成 尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本 生产能力 运作能力 管理能力…… 结构简化 职责分明 互为制衡 管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制 职责清晰，相互间无重叠、无交叉 不相容职责分设，互为制衡 敏捷响应 对市场变化反应敏捷，调整及时 组织结构设计原则 实现战略目的，推进战略实施 强化职能的宏观性 强化监督、控制职能 计划与执行部门分离 对非关键职能进行恰当的合并、剥离，以减少横向管理复杂性，降低协调成本 降低管理层级，减少协调成本，实现有效控制 目标 组织结构宏观调整的工作重点 进一步增进涟钢的管理协作性，提高管理效率和市场响应速度 加强预算管理、投资管理职能，为未来的发展和新经济增站点的培育奠定基础 增强信息集中管理、深度挖掘，以科学决策代替经验决策，提高决策的准确度，降低决策风险 提高总部对二级单位的协调、控制和服务能力，在进一步强化人事管理和财务管理的基础上，逐步理顺信息控制，提高机关单位的服务意识和服务质量 增强对各关键环节的监督、管理、考核，提高涟钢整体行为能力、工作效率和管理效益 组织结构的调整重点： 一取消 一新设 一合并改造一分立 执行、管理、监控、决策职能在各层级和各部门间的合理分配 部门职能划分、处室设置原则 业务独立原则，按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠 流程简洁、顺畅，整体最优原则，避免重复和脱节 监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利于相互制约、有效控制和加强管理。此原则体现在部门处室设置 管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理 部门综合类事务不单独设立处室管理