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维科家纺提升执行力、打造高绩效团队PPT.ppt
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资料类型 团队建设
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      资料简介
     
    提升执行力 打造高绩效团队
    主讲:何承命
    一、历史和文化1、重组2、改革3、发展
    1.1重组-背景及简介

    1998年5月,国家把纺织行业作为国有企业改革脱困的突破口 ;
    宁波国有纺织系统总资产17亿元,共有45家企业和3.2万名职工,销售收入10多亿元;大部分企业设备老化、技术落后,产品档次低;经营分散,竞争无序,相互担保形成债务链。

    重组目的:发挥宁波纺织整体优势,形成核心竞争力,实现产业升级;
    重组内容:产业整合、资产集中、经营统一;
    重组形式:成立财务结算中心;组建六大分公司;产业基地整合。

    产业整合-以优势产品为核心,形成了六大产品链,建成了若干个国内规模最大、品质最好、竞争力强的产业基地 ;
    资产集中-将各家企业的流动资金集中到维科财务结算中心,1999年 控股上市公司“敦煌集团”,改名为“维科精华”;

    经营统一-将大宗物资的采购权集中到维科物资供销公司,产品销售权集中到六大经营分公司;集团统一产品品牌和市场网络建设;
    企业重组完成后,经济效益明显,并形成了资产、经营、管理一体化的产业集团,建立了三个中心的事业部管理模式: 总部--资本运作中心;分公司--经营利润中心; 工厂--生产成本中心

    1.2重组-内容和结果
    2.1改革 –背景

    2002年,市委市政府要求宁波纺织在规定的时间内完成二项制度改革—— 产权制度改革和用工制度改革 ;

    目前的维科团队,面对各种困难,背负着巨大压力,怀着对维科事业的坚定信心,积极的参与了这场革命。

    2.2改革 –二项制度改革

    二项制度改革包括产权制度改革和劳动关系改革二大内容。

    产权制度改革:经营群体出资组建华泰投资有限公司,骨干员工出资组建职工持股会,分别占有总股本的29.6%和29.7%;形成了国有相对控股的新的多元化股本结构 。

    理顺劳动关系:以市政府34号文件为依据,在劳动部门的指导下,在产权制度改革前,对全系统所有职工转变了身份,理顺了劳动关系。

    2.3改革 -思想和文化
    维科集团的改革是一项系统工程,对广大干部职工的思想观念产生了重大的冲击;虽然碰到了不少的困难和矛盾,但是都被克服了,并且思想得到提升,业绩有了提高。

    为了系统的提炼和升华维科文化,集团在2003年组织编写了《维科大纲》,2004年又进行了修订。大纲对维科是什么、做什么、怎么做和由谁做四个基本问题进行了阐述,是我凝聚力的源泉,也是维科二次创业的内在支撑。

    2.4改革-体制和机制

    组织结构的设置要与集团经营的扩张和产业的选择相适应。维科集团建立了集团总部、产业板块、生产经营企业的三个层面的管理体制。

    为了更加有效的发挥分配制度对经营者的激励和约束作用,使管理者的责、权、利关系更加明确,激活用人制度,培育职业经理人队伍,集团进行了激励机制改革 。

    3.1发展-集团和主业

    集团利用整体优势,统筹运作,以华东地区为中心,辐射华中、华北地区,实现中国维科的发展目标 。

    纺织以推进国际化战略为核心,以工业园区为载体,通过与跨国公司在资本和经营层面的合作,建设成为高档次、高品质、高效益的一流的国际化企业。

    3.2 发展-贸易和房产

    贸易板块-维科贸易 以品牌战略为核心,国际贸易、国内贸易、产业基地互动为发展方向;通过销售文化、市场网络建设,引进国外品牌等多种手段,将维科的中国名牌提升为国际一流品牌。

    房产板块-维科置业 充分利用集团的资金实力和综合优势,整合各种资源,积极发展预期回报高的开发项目,为集团整体效益的增长做出贡献。

    3.3 发展-能源和投资

    能源板块-维科能源 以能源、新材料为重点领域,为集团可持续发展不断培育新的经济增长点。

    投资板块-维科投资 利用集团整体资源优势,在目标领域开展投资活动,是维科实施跨地域资本运作和规模扩张的载体。

    二、机遇和挑战1、外部环境2、内部机制3、重点问题
    1、外部环境
    从2005年1月1日起,配额全面取消,全球纺织行业面临着世界性的产业调整。这是千载难逢的历史机遇,也是严峻的挑战;
    国家宏观经济政策调控,给房地产市场带来了很大的冲击,房地产行业面临着重新洗牌;

    新技术不断出现,新产业在不断发展,如何找准切入点,强势突破,更上一层楼,是对我们的考验;
    资本市场收购、兼并日益频繁,两极分化渐趋明显,需要集中资源,找准目标,实现有效扩张。

    2、内部机制

    发展动力不足。改制尚未到位,发动机马力不足。考核不严,激励和约束机制不强,影响经营团队优化提高。

    企业创新和应变能力不强。面对新环境,思想观念的转变没有到位,面对新问题,办法不多,手段有限。

    执行能力不强。执行力是企业战略、人力资源以及运营流程的综合体现。人力资源的建设落后;战略实施不明确;运营缺乏制度性和规范性,这些因素影响了执行力的提高。

    3、重点问题
    成本控制 。原材料、能源等生产要素价格不断上涨,管理费用居高不下,对维科的发展造成了很大的压力。

    市场开拓。几大重点项目进展顺利,有的已经完工并投入生产,有的即将完成,生产能力有了很大的提高,需要有相应的市场作为依托。

    产品研发。面对众多中小企业、私营企业的同质、低成本竞争,需要不断开发新产品,获得先发优势,赢得市场和利润。

    资源整合。维科已经建成了相对完整的产业链,这是企业的核心竞争力,一定要充分利用好这个优势。工贸结合也取得了一定的成果,如天丝项目。但是,精华生产企业、贸易公司和贸易集团的内、外销公司还有很大的合作空间。



     
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