战略管理精要ESSENTIALS OFSTRATEGY MANAGMENT 关于本书 第一篇 第二篇 第三篇 第四篇 第五篇 案例分析入门： 案例分析建议 战略实施与控制：组织与行动 人事与领导评估与控制 战略制定：形式分析与经营战略公司战略职能战略与战略选择 环境分析：环境分析与产业分析 内部分析：组织分析 战略管理导论：战略管理基本概念公司治理和社会责任 J.戴维.亨格(爱荷华州立大学)托马斯.L.惠伦 （南佛罗里达大学） 课程特点 经典与现代结合 结构追随战略、波士顿矩阵、SWOT、五种竟争力量模型、企业资源观、核心竞争力、流程再造、战略转折点、蜂窝组织、平衡记分卡等 内容全面，没有遗漏战略管理中的重要概念； 涉及的战略管理主体全面：董事会、高层管理、中层管理、普通员工。 可操作性强 从环境分析、战略制定、战略实施到评估与控制都非常强调实用； 可遵照作者讲述，把这些操作方法运用与实践。 全 实 新 内容与管理者全面 第一篇 战略管理导论 第一章 战略管理基本概念 第二章公司治理与社会责任 第一章 战略管理基本概念 导读：案例分析 1.1战略管理研究 1.2启动战略：触发事件 1.3战略管理基本过程 1.4战略决策 讨论题 导读：案例分析 2002年初，惠普公司的CEO卡莉.费奥里纳处境艰难。这年夏天，她刚刚一手策划了对康柏计算机公司的收购。但是，关键的投资者和董事会现在开始怀疑她的决策。她应该勇往之前进行收购，还是尽可能全身而退？ 卡莉.费奥里纳于1999年受命于把笨拙的惠普转变为网络服务强者，为那些现在因特网上经营业务的公司提供所有产品。她雷厉风行，廉价出售惠普的仪器业务部——这是公司曾经赖以创建的业务，并且把83个业务部合并为6个集中控制的分部。她渴求创新，实施激励计划，使惠普2001年的专利申请数翻了一番。 与康柏合并的想法起于2001年6月的一次会议。那次会议是讨论把惠普软件许可给康柏。两家公司合并会产生很多正面效果。譬 如到2004年，两家公司光运营成本就可以节约25亿美元。合并后的惠普/康柏年经营收入将达到870亿美元，与IBM并列为最大的技术型公司。他们合在一起，将控制18％的PC市场，占有率达到第一。合并后的公司可以把各自的最新产品销售给对方已有的客户。最后两家公司在一些关键领域互补，譬如服务器和因特网。 不幸的是，合并也带来了负面效果。惠普－康柏侄合将成为有史以来最大的高技术公司合并案。肯定会面临一些严重的整合问题。惠普的技术型企业文化肯定会和康柏的市场型文化发生冲突。除此之外，个人计算机的营业利润将日益微薄，而且几乎不会再有营业收入增长。从低成本方面来说，戴尔更有优势，而在计算机服务方面，合并后的惠普/康柏也敌不过IBM。最后，合并意味着会有更多裁员，而造成士气低弱。 2001年宣布这一合并议题之后，惠普的股价猛挫38％。惠普共同创始人的儿子、董事会成员沃尔特.修略特表示，他将对该合并案 投反对票，惠普最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收购。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该交易，否则就要取消该收购。 费里奥纳认为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收购的重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必须变得更大，一获得规模经济优势，降低单位成本。惠普既能挟技术方面独特能力，又能倚康柏不通过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。费里奥纳认为，“因为我们认为这是在做正确的事，所以我们开始启动这件事情”。 惠普公司的故事告诉我们，为什么如今的公司经理必须实施战略管理。他们不能仅仅依据常规、以前的经验或简单趋势来制定决策。在规划组织目标、制定战略和设立政策时，他们必须着眼未来。 公司经理必须乐于回答下列三个关键战略问题： 1.1战略管理研究 战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、战略实施以及评价和控制。因此战略管理强调从公司优势和劣势出发，来检测、评估外部的机会和威胁。 1.1战略管理研究（续） 1.1.1战略管理是如何演进的 企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演变： 第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。 第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。 第三阶段：外部导向的规划（战略规划）。通过战略性思考，寻求对市场和竟争作出更快的反应。 第四阶段：战略管理。在制定战略时就应该考虑实施、评估与控制，以攫取竞争优势。 1.1战略管理研究（续） 1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？ 战略管理的主要价值是帮助企业成功地在动态、复杂的环境中运营。 查德.德爱芬尼（《超竞争》）的观点：任何持续竞争优势都不在于固执死板地执行一个集中的五年规划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果（如因特尔，周期性地推出新产品，不断更替自己系列产品的销售。） 1.1战略管理研究（续） 1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？（续） 这就是说，公司必须发展战略柔性——从一个主导战略切换到另一个战略的能力。战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。它也要求公司成为学习型组织——一个既具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织。 学习型组织通过不断的自我检验和试验来避免僵化。不只是总经理，各层次的人都参与到战略管理中来：分析环境，获取关键信息；提出战略与项目规划的意见，以更好地利用环境变化；与其他人一道，持续改进工作方法。