本文所讨论的为狭义的企业兼并，是指一个企业吸收一个
或更多的企业，前者依然保持自己的法人资格，而后者失去法人
资格，前者获得后者的控制权。

由于竞争机制随着我国社会主义市场经济的逐步建立开始
作用于千千万万个企业，结果很大一部分企业长期亏损，难以维
持正常的生产经营活动，而另一部分企业则在竞争中逐步发展壮
大，扩张冲动不断强化，企业兼并作为发展效益好的企业和救活
亏损企业的一种有效手段，受到各级主管部门的大力支持。

参与兼并各方积极推进兼并工作，其目的是看到了企业兼
并的各种效应。本文通过阐述兼并的含义及方案的作用，介绍我
国企业兼并的历史原因，论述兼并产生的积极效应，再探讨成都
某药业公司兼并四家医药流通企业的方案设计。

成都某药业公司注册资本金1。8亿元人民币，公司引进国
际先进之药业结构方式，开发经营药品、保健品、化妆品、洗涤
用品四个大类，为目前国内唯一如此组合之大型现代化医药保健
企业。某药业公司以百亿药业为目标，产品技术做支撑，市场实
施大零售覆盖、高效的经营机制，人才结构合理。历经努力，某
药业公司在台商经济开发区购置原材料提取、制备基地462亩，
分装及中试生产基地已建成，药品、保健食品、化妆品及洗涤品
等的生产企业合格证、卫生许可证均已获得并取得证照。

某药业公司新建之基地占地450亩，按世界卫生组织
(wHO)之要求及药品生产企业管理规范(G肝)标准严格设计，
产值正常生产年份年100亿元，利税总额16．50亿元，厂区暨
生产能力将为亚洲第一大规模。某药业公司特设过渡性生产基地
安装有瓶装、套餐装、铝塑包装共9条分装线，已形成年产20
亿元产值能力。某药业公司具有强而有力的销售网络，通过多品
种、大覆盖的市场营销战略，以销售网络建设作为市场推进基
础，现已形成一个较完整的全国销售网。某药业公司紧握时代脉
搏，怀超前意识，疾速发展，已形成具有高起点、高科技、大规
模、集约化、专业化经营之优势。

成都市医药公司、成都医药采购供应站、成都市中药材公
司和成都中药材采购供应站均建于五十年代，属国有大型医药流
通企业，在计划经济时期承担着全市医药和中药材的批发、零
售及调拨业务。四家企业共有职工4214人，其中在岗职工2591
人，离退休职工1362人，停薪留职及退养人员共261人。

在计划经济向市场经济转轨过程中，医药流通格局发生根
本变化，由于经营机制、经营观念、营销方式、管理模式滞后等
原因，四家医药流通企业效益逐年下滑，亏损增加．截止1998
年5月底，四家医药流通企业累计亏损已达1．33亿元，资产负
债率达到100．76％，应收货款高达8067万元，其中部分属于呆
帐、死帐，根本无法收回。库存1．69亿元商品中，相当部分属
于有质量、效期问题商品。由于长期负债无法偿还，银行信誉已
大大降低，贷款无门，已对经营工作赞成严重威胁，98年l～5
月销售2．26亿元，经营形势严峻，企业不堪重负，已达资不抵
债，难以为继的境地。

针对本次成都市某药业公司在兼并成都市四家国营企业，
可以产生下述效应：
原医药企业的生产基地按100亿元产值规模生产系列保健
产品、洗涤用品及医药产品，生产将更集中、更专业化：同时，
在兼并后充分利用原有的流通渠道在功能上细分建立药品连锁
店、保健食品连锁店、保健食品专柜等符合现代消费的流通形
式，减少各种费用，集中力量进行产品开发、品牌推广、达到4
+15的经营协同效应。

企业兼并后，可将某药业公司的高额利润按国家有关政策
用于粥补原四家国营企业的历年亏损，在赢利后，企业享受合资
企业的各种优惠政策，由于兼并后可使银行贷款利率由原来较高
调到现在较低的利率水平，极大地缓减财务压力，获得相应的财
务效应。

兼并后通过对企业的改造，降低原四家企业重复建设，合
理建立各种连锁店，利用原四家医药流通企业的网络及经验优
势，降低风险并提高企业的经营效率。

成都市某药业公司在兼并成都市四家医药流通企业后设立
各种医药及保健连锁网络，建立起牢固的市场营销网络及市场调
研网络，通过横向兼并相应的药品、保健及洗涤等专业生产企
业，提高对产品市场的控制，并根据市场反馈的信息，开发新产
品，实现企业较长远的发展战略。

兼并后，能有效扩大市场份额，增加销售渠道，通过对比
兼并前后的经营效果，而让兼并各方企业及其主管部门同意积极
兼并工作。

-要达到相应的效应，在具体操作处理上，针对国有企业，
最大的问题在于负债的处理和员工安置。这是具体实旋方案中特
别注意的，为了给兼并后的企业更多的发展机会，依据国家各部
门出台的有关兼并政策结合企业实际情况提出具体的政策需求债
务处理及人员安排方案并作为附件。

综上所述后，故在实施方案设计中，按下述思路进行设
计：
首先介绍兼并各方企业的基本情况，突出各自的主要特点
和优势：据国家及地方有关政策提出兼并的理由和兼并方式，在
兼并总体目标部分，将兼并后达到的积极效果(目标)量化；在
实施步骤部分主要写达到兼并效应分阶段实旖的原则措施，然后
再规划兼并后的管理体系及产业结构。最后，为了给企业更多的
成长壮大机会，谈论兼并应得到的相应政策支持及依据。

当然，完整的方案附件还要加上其他有说服力的材料，诸
如企业近期的财务报表、有关项目情况等，在此，仅以目录提
示。