第一章总则
第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本制度结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条：适用范围
本则度适用于山东盛德物流有限公司（以下简称公司）除总经理意外的所有员工均需参加考核，总经理由董事长、董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

第三条：考核目的
1、为人员职务升降提供依据。

通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。

通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。

通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。

使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。

第四条：考核原则
（一）以提高员工绩效为导向
（二）定性与定量考核相结合
（三）公开、公平、公正
（四）多维度，多角度
（五) 阶段性与连续性
第五条：考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 职务升降；
（三） 岗位调动；
（四） 员工培训。

第二章考核组织和管理
第六条： 考核周期
考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于次月7日内完成，半年度于当年八月十五日前完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条： 考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、人力资源部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、 中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责
作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：
1、 组织协调各部门的考核工作；
2、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
3、对各部门考核过程进行监督与检查；
4、汇总统计考核评分结果；
5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
6、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；
7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
8、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
第三章考核程序
第八条：绩效考核的过程
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条：考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对
象对应不同的考核关系。

第十条：考核维度
公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面
考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、 沟通能力
5、 判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极
性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十一条：考核范围
山东盛德物流有限公司全体员工。

第四章月度考核
第十二条： 绩效考核内容标准及构成
1、月工资绩效部分：
绩效考核金额：普通员工300元；经理：500元；总监：800元；副总1000元
2、绩效评定分数及等级
绩效评定：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。

评估等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等

综合绩效得分
100分以上
100-91
90-81
80-71
70-60
60分以下

等级
描述
分布比例

特优等
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。

0－3％

优等
业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。

7-10%

甲等
工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。

70％

乙等
工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。

10%

丙等
工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作. 且有真实的资料及证据说明。

7-10%

丁等
工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。

0-3％

3、个人绩效工资奖罚比例：
特优等：当月绩效基本津贴×150﹪；
优等：当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等：当月绩效基本津贴×80﹪；
丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。

丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。

4、个人绩效考核等级标准：总分120分
特优等：当月绩效考核100分以上
优等：当月绩效考核100-91分以上
甲等：当月绩效考核90-81分
乙等：当月绩效考核80-71分
丙等：当月绩效考核70-60分
丁等：当月绩效考核60分以下
5、员工的绩效考核内容
(1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分
(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推.
(4-33)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分
(4-4)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.
(4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
(4-6)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
(4-7)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分.
(4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

6、考核方法：
1、指标设定：
（1）单位指标：依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。

（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

一般员工的指标：根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

姓名
***
部门
综合部
职务
***
入公司日期
2009年1月

直属主管
***
考核期间
2010年1月---3月

绩效项目
绩效目标
得分
备注

一、单位绩效
任务完成率
93%
本月季度所安排工作与任务目标实际完成93%

二、个人绩效
0----120
工作态度0------20
14

遵守纪律0------15请假一天

项目申报和收集0-----40
34
出色完成

制度执行0-----25不到位

会务协调0------10发错一次会务资料

工作改进0------10有效的改进措施,并在执行

合计
92

绩效目标确认签名
直属主管： ***
审核人：***
被考核人：***
2014 年 3月25 日

备注：该员工每月的考核工资为300元，实发的考核工资为：
300 X93%X120% = 334.8元
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：年 月至年 月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分

绩效
75分
任务绩效
50分
任务完成度
30

工作方法工作计划工作总结弥补方案加权合计
50

态度绩效
25分
积极性协作性责任心纪律性忠诚度加权合计
25

能力
45分
素质能力30分
人际交往能力团队合作能力谈判能力创造或创新能力执行能力加权合计
30

学习应用能力15分
学习能力应用能力
10

培训能力
／
／
／
／
／

加权合计
15

附加
增减项
增项
原因

减项
原因

合计
／

总分
120分
加权合计
120

备注
附加项当月积分累计上限为40分

中管理人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：年 月 至年 月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
下级评分
本项得分

绩 效
65分
任务绩效
35分
任务完成度
15

工作方法工作计划工作总结弥补方案加权合计
35

管理绩效
20分
沟通效果工作分配下属培养管理力度加权合计
20

态度绩效
10分
积极性协同性责任心纪律性忠诚度加权合计
10

能 力
55分
素质能力
30分
谈判能力领导能力沟通能力判断、决策能力计划、执行能力加权合计
30