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扬智嘉达精益生产思维培训教材PPT(79页).rar

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更新时间:2018/10/25(发布于广东)

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文本描述
精益企业的概述(Lean Enterprise Overview) 了解生产历史和丰田生产系统 掌握精益生产的五个原则。 了解我们在流程中的七种浪费。 学习发现浪费的根源。 了解增值和非增值活动。; 学习如何从“产品”的角度审视流程。 从流程的角度确定减少变异的机会。 了解思维过程、工具和减少变异的方法与精益生产的相互关系。 学习目的 课程概述 精益生产思维 丰田的经验 “精益六西格玛” 精益企业原则和浪费 节拍时间、工作化工作和5个为什么 总结 精益生产思维 什么是精益? 什么是精益企业? 你们如何理解“精益“一词? 列出全班的回答 这是工厂的事情。 在这里不起作用。 我们已经试过了。 这是单件流。 5S是清理你的桌子。 我们不一样。 零库存 对精益的误解 1600 1900 1925 1950 1975 2000 实现精益企业的发展历程 Craft 手工生产时代 Mass 大规模生产时代 Lean 精益生产时代 根据客户要求生产 单个生产..单件生产各不相同 质量有波动 库存较小 成本高…仅为富有的人生产 可互换部件-惠特尼 劳动分工-泰勒 组装线-福特 多样性低-福特 劳资冲突 超越工厂范围 多样性高 小批量 高质量 全员参与 大规模生产的思维方式 目标:提高规模效应最大化。 总体流程时间:数分钟。实际交付周期:数周。 同时适用于各大小流程。 原料 收货仓库 冲压 储存 储存 发货仓库 返修 组装 焊接 发货 目标:消除浪费和“大规模定制” 冲 印 焊 接 组 装 储存 & 发运 拉动 拉动 拉动 精益生产思维方式 总体流程时间:数分钟。 实际交付时间:数小时(一两)天。 符合每个流程和所有流程的组合。 客户 原料 可互换部件 时间和移动 劳动分工 F. Taylor 泰勒 大规模生产 Henry Ford 组装线 消除浪费 系统同步 批量 标准成本估算 型号多样化 自动化 S. Toyoda 丰田 及时生产 K. Toyoda 超市系统 质量 E. Deming, J.M. Juran 丰田生产系统 T. Ohno 雇员合作 P. Drucker 思维变化过程 丰田的情况 丰田系统要点 在满足客户对质量和交货预期的同时,系统使生产盈利。全球化本身是指提高客户的综合满意度。 系统包括: 1. 持续改善 2. 目标一致和贯彻执行 3. 一套不允许讨价还价的操作参数 4. 关注人力和流程的期望的特征 5. 确定“正常”条件:混乱不是正常 来源:丰田生产系统的DNA编码 作者: H. Kent Bowen,哈佛商业周刊 常态,或缺少常态必须一目了然。 速度是竞争力最好的指标 质量第一 节拍-流动-拉动-持续改善 丰田标准化工作 标准化工作: 包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存 团队领导制定标准化工作(将目标部署给工作团队) 每个人不断改进标准,关注 更容易发现问题 立即纠正问题 在生产各过程中实施 强化增加供给(从原材料到最终产品) 后一个流程是前一个流程的客户 前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商 (从成品到原料) Source: ‘The Toyota Production System’ 来源:丰田生产系统 Toyota Motor Corporation - Operations Management Consulting Division 丰田汽车公司-营运管理咨询部 丰田标准化工作概念的建立 经理不告诉主管和工人如何工作。 相反,他们使用教育和学习的方法,让人们通过解决问题找出规律。 你们怎样做这项工作 你们怎么知道你们做得是对的? 你们怎么知道结果不存在缺陷? 如果发生问题,你们怎么办? 领导必须能够也愿意这样工作。 丰田系统 目前丰田系统的机制(看板、监管图等)不对系统进行定义。他们当然代表对 以前规格(或标准)的改进,但只是针对浪费的对策。因此,这些方法只是暂时的,只在寻找到更好的方法前存在。 仿效这些对策不能使我们转型到丰田系统,但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。 丰田系统的核心是为客户创造价值 浪费被视为价值创造中的障碍。 因此,每个流程、每个人都在寻找改进(减少浪费)的机会。 每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。 ’ 来源:“丰田生产系统的DNA编码” 作者: H. Kent Bowen,哈佛商业周刊 丰田系统 ’ 来源:“丰田生产系统的DNA编码” 作者: H. Kent Bowen,哈佛商业周刊 系统造就了一个科学的团队。 根据规范(确定的目前状态)测试改进方法。 如果这个想法有益,新的方法就成为规范。 系统鼓励/激励员工参与改进实验-一个学习型组织-这使得丰田区别于其他公司。 丰田的理想 通过在系统的每个层面使用科学的方法,确保员工清楚地说明他们在实施有计划的变化时,尝试哪些内容。 除此之外,每个人都有具体的和一致的目标;即对理想生产系统的共同识。 这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。 ’ 来源:“丰田生产系统的DNA编码” 作者: H. Kent Bowen,哈佛商业周刊