EFFECTIVE CHANGE MANAGEMENT 高效变革管理（ECM) 高效变革管理模型（ECM) 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久 监控变革 领导变革 改变系统和结构 动员投入 高效变革管理－组织、团队和个体，我们在何处？ 高效变革管理（ECM) 创造共需 形成愿景 激发投入决心 转变中状况 现状 改进的状况 动员投入：概述 为什么要这么做？ 需要主要利益相关方的足够的支持和参与 争取重要人物的支持 成败的关键所在 我们追求的目标是什么？ 积极参与的支持者联盟 确认可能的抵制 有影响力的关键人物的思想转变 动员投入:评估 团队在如下方面做得如何： 确认关键人选？ 分析抵制的来源？ 通过解决冲突达到双赢的最大化？ 建立问题解决流程以建立投入的决心？ 动员投入：工具和技术 总战略是定义抵制者和支持者 策略和工具包括： 关键人选图表 用途: 确定和分类关键人选 态度图表 描述对变革的态度 动员投入：工具和技术 人们反对或支持变革的原因有很多 策略和工具包括： 对变革的利益相关方的分析 用途： 确定利益相关方以及他 们对变革的立场 TPC分析 确定，标记和理解抵制 来源 步骤： 1.标注人们现在需要变革时所在的位置( = current) 。 2.标注人们要想成功完成变革所要达到的位置(X = desired) – 确定现在的位置和需要到达的位置之间的差距 3.表明人们如何彼此联系，用连线表示有影响的联系， 用箭头()表示谁影响谁。 4.计划行动步骤来缩小差距。 姓名 强烈反对 一般反对 中立 一般赞成 强烈赞成 动员投入：利益相关方分析 动员投入：工具和技术 建立关键利益相关者的意见统一的战略 策略和工具包括： 影响战略 用途： 确定问题是什么，谁是影响的最佳人选，什么是影响他们的最佳策略。 动员投入：利益相关方分析 姓名 强烈反对 一般反对 中立 一般赞成 强烈赞成 X X X 背景：改变培训流程，增加公司的某项业务培训 动员投入：TPC分析 对变革的抵制 抵制来源 定义抵制原因 来自我们项目的范例 比率 技术 政治 文化 协调和建构组织 习惯和惯性 在学习新技能方面的困难 没失成本 技能缺乏 分配权力和资源 新势力对旧势力的威胁 关系 权力和权威失衡或自我维护 突破束缚或文化规范 有选择的接受 被旧的“思考模式”束缚 害怕失去 比率 – 按照这种抵制在你的业务中发生的频率划分100点 总数=100 人们缺乏在本层次上训练的技能或资源 20% .人们感到组织变革造成的威胁 不想失去权力、资源或者决定的主动权 人们抵制变革因为它和现在的培训流程不同 他们认为现在的培训方式是最好的 40% 40% 动员投入：误区 团队可能会脱轨，当他们： 缺乏政治敏感性 无法认识到“分享荣誉”的必要性 认为技术能解决一切问题 由于时间限制而不让其他人参与其中 仅限于使用一两种冲突解决方法 无法认识到问题解决中的人性的一面 动员投入 – 工具练习 期望结果： 练习进行利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能理解如何运用此工具辅助团队工作。 练习区分对你的项目的抵制类型（TPC分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。 讨论克服抵制的影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。 日程表 t内容 方式 参加者 时间 挑选两名队员作会议协调者 协调者准备图表 介绍利益关系方分析工具／方法 引导团队进行头脑风暴／讨论 介绍ＴＰＣ分析工具／方法 引导团队进行头脑风暴／讨论 工具运用 协调 头脑风暴／讨论 团队准备 确定对变革的支持和抵制 团队 协调者 第一位协调者 5分钟 15分钟 决定项目抵制的类型 第二位协调者 15分钟 反馈 全体 5分钟 建立影响战略 全体 10分钟 使变革持久 高效变革管理－组织、团队和个体，我们在何处？ Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management Individual Statistical Tools DMAIC Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management 团队 团队建设 会议管理 质询技巧 决策 冲突管理 个体 DMAIC DFSS 组织 创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久 监控进程 领导变革 改变系统与结构 创造共需 形成愿景 激发投入决心 使改变持久 转变中状况 现状 改进的状况 持久变革:概述 为什么？ 经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的 每个新变革都将争夺时间、资源和注意力 我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上 我们追求的目标是什么？ 对新的变革的一致的、可见的、有形的支持 新的变革与现存工作模式的整合 组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分 持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时