项目管理研讨 华为技术有限公司 学习阶梯 两星期后仍能记忆的资料百分比 （10%） 参与的性质 语言接收 （20%） （30%） （50%） （70%） （90%） 被动 视像接收 接收/参与 行动 阅读 聆听 观看图片 观看电影、 展览、示范等 参与讨论、演讲 演出、模拟真实个案、实际行动 主动 *Auido-Visual Methods in Teaching(3nd), Holt, Rinehart and winston (1969) 课程目的 了解项目管理过程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中 没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁 Course code of conduct课堂行为规范 All course events will start on time– please be ready.准时开始 Your participation in discussion is expected.积极参与讨论 All ideas and beliefs should be respected.所有观点和信仰都将受到尊重 You are expected to apply what you have learned to the exercises.将所学的知识应用于练习 You are encouraged to ask questions.多问 项目管理 PMI PMP PM BOK Schedule 进度表 Project Manager （项目经理） 零零总总的印象清零！ 清零 建桥游戏 总体介绍 项目管理 前言 项目管理：现代管理学的重要分支之一 项目管理专业：黄金职业，与MBA并列 我国的应用：八十年代起，建设部 Q2:什么是项目？ 项目具有什么特点。 项目 项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。 目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性 项目 vs. 操作 项目 临时性和唯一性 达成目标并关闭 操作 连续性和重复性 持续保持业务运作 项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求 项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分； 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价； 成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成； 按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。 项目管理三要素 项目管理的三要素 按工期（限定的时间） 按成本（限定的预算） 按质量（限定的质量标准） 成本 PMI与PMP Project Management Institute. (PMI)项目管理协会/ www.pmi 目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。 Project Management Professional.项目管理专业人员 始于八十年代初,由PMI组织认证 有10万会员，5万名通过PMP认证 什么是PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系 PMBOK是项目管理专业知识的总论 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物 由PMI初版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版 5组流程，9大知识领域 项目管理5大流程 项目管理9大知识领域 项目管理的知识体系 项目管理流程 五大流程组 项目管理流程 启动流程 识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员 项目任务书 明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署 计划流程 在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划 计划流程 范围定义 范围计划 资源计划 活动定义 成本估算 活动时间估计 活动顺序 成本预算 进度表编制 项目计划编制 核心流程 范围管理 时间管理 成本管理 风险管理计划 风险管理 计划的5W2H要素 实施流程 保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通 识别并解决问题 化解冲突 实施流程 项目计划实施 核心流程 控制流程 识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围 调整项目目标并获得项目干系人的许可 控制流程 执行情况报告 综合变更控制 核心流程 收尾流程 承认功绩和成果 得到最终项目干系人的认可 合同终结 项目经验教训的最终定稿 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告 关闭项目办公室，解散项目组 收尾流程 合同终止 管理收尾 Q3:5大流程在项目的生命周期里的投入水平如何？ 5大流程之间的互动关系。 项目管理流程 鱼群模型 结束阶段 项目管理流程关注什么？ 下面两张图的体会。 1项目综合管理 项目综合管理 项目综合管理 项目综合管理：项目计划开发 项目计划 项目任务书 范围陈述（范围计划编制） 成本基线（成本预算） 项目进度表（进度表开发） WBS 工作分解结构（范围定义） 组织计划编制 管理计划 -- 范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人员管理，沟通管理，风险管理，采购管理等 项目综合管理：项目计划执行 一般管理技能 产品知识和技能 工作授权体系 执行状况评估例会 项目管理信息系统 组织程序 工具和技术 项目综合管理：综合变更控制 项目计划 执行情况报告 变更申请 输入 变更控制系统 配置管理 执行绩效评估 补充计划编制 项目管理信息系统 工具和技术 项目计划更新 纠正措施 经验教训 输出 变更控制系统 一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和必要的授权改变的批准层次。 变更控制委员会CCB -change control board 紧急情况 配置管理 成文的程序，用来进行技术和行政指导及监督，其目的是要： 识别某一工作项或系统的功能和物理特性，并形成文件。 控制这些特性的变化 记录并报告变化及其实施状态 对工作项和系统进行审计， 对其是否符合要求进行鉴定 登山 一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”“看见了。”众人满怀希望的回答。“根据地图，我们正站在那座山顶上！” 2项目范围管理 项目范围管理 项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。 项目范围 vs. 产品范围 项目范围 说明交付产品所必需的工作 按项目计划衡量 产品范围 说明要交付的产品 按需求衡量 启动是正式批准一个新项目或现存项目可以进入下一阶段的过程