从体系中来，到体系中去 03年到04年之间，戴尔和联想之战，逼杨元庆讲了这么一句话：最让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影。 07年到10年之间，营销内外混战，XX营销在强势的督导追踪之下始终保持系统第一。同时，令内外部对手疑惑的是：同样是交单，XXXX却是在体系运作之下完成的。 竞争的高境界 回顾四大体系 督导追踪 体系 区经理 新人讲师 组训 属员 部经理 主管 营销部 培训部 培训管理 体系 客户管理 专推流程 产品体系 团队活动 团队经营 体系 基本法 方案激励 培训激励 团队管理 新人育成 体系 当月 4-6 2-3 转正 第4页 我们的目标 40%绩优人力 合格部组100% 有效人力70% 员工收入 体系的真正操纵者 客户利益至上员工利益至上专业能力至上 基层经理 谁的督导追踪体系形同虚设，只追激励方案，而忽视边缘人力, 当然也同时停止了其他一切营销活动。 把活动的人力和不活动的人力利用督导追踪体系围起来进行非现场管理。 谁的督导追踪体系建成了？ 边缘人力如果不能在月初之前进行有效清分，那么在接下来30天的节奏里面永远不会想到他们。 谁的培训管理体系形同虚设，打着四班两会一早的幌子，却不着边际复述着从来不变的内容？ 这个体系里潜藏着一个管理手段，那就是工具。工具是整个体系和四班两会一早中载体中的载体。 谁的培训管理体系落地了？ 工具可以检验管理成果。所以区经理早上到职场后第一件事就是安排或检查工具的使用情况。 谁能真正运用方案激励、培训激励、基本法激励三者的结合，实现团队管理？ 谁真正运用了团队经营体系？ 三者的结合就是资源的整合，资源配置得当到每个人，清楚地知道孰大孰小？才是在做团队管理。 团队管理就是要把手中仅有的资源用尽用透。 三个环节是必控的：增员选择、岗前有效培训、三单转正。 其它的体系可以有松松手的时候，但是这个新人育成体系坚决不能！牢牢把握上述三个必控环节。 谁能操纵住这个营销源头？（新人育成体系） 增员选择：新员进入体系后是；牵一发而动全身。岗前培训：用最好的讲师；解放思想;细节把控。三单转正：主管陪访，实现100%转正。 营销部、培训部的作用：发和收。 发出指令、控制节奏、检查落实、评估结果。 两翼： 真正的专业在培训管理体系当中的三大硬件：产品、专推、客户管理。 当然还有软件：是督导追踪体系、四班两会一早、团队经营体系和新人育成体系的操作水平。 真正的营销专业在哪儿？是基本法吗？不是。基本法是告诉我们管理的章法。 四大体系相互依赖、紧密相连、形成合力。不下功夫建成它，营销改变不了肤浅的现实。 并且它告诉我们一个事实：营销不是一招鲜。 结论一： 做营销不是做项目，而是做体系。 四大体系成了，固化了，流程细化了，过程可控了，才是真正掌握了营销战术，才能真正作用于节奏因为节奏就是战场。 结论二： 所以大战无形的是体系，有形的是节奏。 节奏乱了，管理就散了。谁做营销还不能搞点保费搞几个人？但我们的营销操纵的是一支队伍，而非两三个人。 只有不会的人，没有不做的人。 ---熟能生巧 综上反思： 不专业，非营销。 最终答案： 一个人的成长由小到大： 产品体系的学习，由少到多，直至按客户要求做保险。 一个人的收入由低到高： 工具的使用的频率，由少到多，直至专推流程熟练掌握。 一个人的客户由少到多： 客户管理的程度，由弱到强，直至准客户的需求分析，卖点的确定。 营销境界 经营一个团队就犹如在大海中航行，重要的是方向正确，而且要有耐心，因为基础建设永远不会有立竿见影的效果。