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某年北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案(29页)

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更新时间:2018/10/21(发布于北京)

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文本描述
关于印发《北京住总集团工程项目成本
精细化管理工作方案》的通知
集团各业务系统、所属各单位:
为贯彻实施住总集团2014年“改革发展年”的总体工作部署,认真落实市国资委第九办事处对住总集团开展项目成本管控调研后的整改要求,特制定《北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案》,本方案经集团公司2014年第一次经理办公会和第一次董事会审议通过,现下发给你们,请认真贯彻执行。
各业务系统、各单位要认真组织本方案内容学习,充分领会工作方案的内容要求,相应制定本系统、本单位工作方案,积极开展系统培训,落实各项整改措施,务求取得工作实效。各业务系统、各单位要加强整改工作的监督检查,突出经营风险和成本管控,坚决落实项目成本一票否决制度,坚决消灭亏损项目,罢免亏损项目经理,提高集团制度的执行力度。各级领导要高度重视此次工作方案部署,切实落实管理责任,深入基层项目,定点指导工作,树立典型样板,消除管理短板,努力推进项目成本精细化管理工作,全面提升项目盈利能力,创造价值,增添效益,促进企业健康、持续发展。
二○一四年一月二十四日
北京住总集团有限责任公司办公室2014年1月24日印发
打字:周校对:杨 共印75份
北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案
2013年4月,北京市国资委监事会第九办事处委托瑞华会计师事务所,对住总集团所属部分施工企业工程成本管控情况开展调研并出具了专项审计调查报告。此次审计调查工作对工程总承包部晨光工程(2012年11月25日竣工)、阜外医院工程(在施)和原市政公司地铁15号线06标工程(2011年11月23日竣工)实施了现场调查程序,对工程总承包部、原市政公司、住一公司等7家单位2010年至2012年期间所属76个已竣和在施项目相关信息进行了统计分析,采用随机抽取方式对6家施工企业的26名项目经理开展了问卷调查。
国资委监事会对住总集团的成本专项审计调研报告,从2012年以来集团的总体施工规模、主要财务绩效和市场竞争格局等几个方面进行了客观分析,特别是对住总集团整体层面的成本管控现状进行了较为细致的调研,从集团“十二五”规划目标的制定、现有项目成本管控模式入手,充分肯定了住总集团近年来在成本管理方面所做的大量工作,如加强了成本管控方面的制度化建设与梳理工作,编制了《工程项目管理手册》;对项目管理工作流程、表格记录进行了规范完善;积极推动信息化建设,推行工程项目管理PMS信息系统运行管理;严格质量控制,树立“大安全”的管理理念等。
在肯定成绩的同时,瑞华会计师事务所以施工企业成本管控为切入点,认真分析了影响住总集团实现最佳效能目标在成本管控方面的薄弱环节,在成本管理、物资管理、预算管理、合同管理、信息管理、风险管理等方面需要进一步改善,有针对性地提出了22个方面的问题和27项建议,并结合目前国内外施工项目成本管控前沿领域的管理方法,为住总集团项目成本管控工作指明了目标和途径。
国资委监事会第九办事处向住总集团进行专项审计报告反馈之后,集团领导高度重视,张贵林董事长和王宝申总经理分别作出重要批示,要求结合专项审计报告中所指出的问题,认真梳理,查找原因,分系统落实整改责任,研究制定整改措施,从根本上消除建安施工企业项目成本管控的薄弱环节,加强风险防控体系建设,有效提高项目及企业的经济效益。集团2013年第20次经理办公会特别指出,要以良好的作风,各负其责,切实提高执行力,涉及问题的各企业、各业务系统要立刻认真进行学习,深刻领会精神,制定切实可行的措施,认真进行整改。部门要先拿出整改意见,要出实招、出新策、持续改进,以勇于担当、敢于负责的精神,推功揽过,切实担负起职责。要以党的群众路线教育实践活动整改为动力,转变工作作风,推动问题从根本上予以解决,实现企业又好又快发展。
2013年12月19日,国资委监事会第九办事处组织所监管北京建工、北京城建、北京住总、市政道桥四家集团,召开了关于加强工程项目成本效益管理座谈会,各企业分别从深化项目经营管理,提高项目创利能力、加强项目经营管控,增强项目盈利能力、推行项目信息化管理,提升集团核心竞争力等方面做了经验交流,城建集团强化纪检系统对工程项目成本的效能监察,促进项目成本管控水平提升的做法引起与会人员共鸣。国资委监事会第九办事处王笑君主席强调,“各建筑业企业集团要把工作重心转移到基础工作上来,将项目管理特别是项目成本管理作为实现集团战略目标的重大举措,一抓到底,形成机制。”这不仅是对项目管理交流会的总结,更是对各集团持续抓好成本管控,提高企业经济效益的工作要求。
一、问题整改的原则要求
结合2014年继续开展“改革发展年”活动的总体要求,住总集团此次整改的目标和原则是要深入学习党的十八届三中全会的精神,以改革创新为动力,以促进项目精细化管理为目标,以加强财务经营、成本控制为主线,积极落实整改,努力提高项目的盈利能力,坚决落实经营成本一票否决制,全面强化企业各项管理制度的执行力。集团各业务系统、二级单位的各项整改措施要与审计专项报告中指出的问题相结合、与严格落实《工程项目管理手册》等各项制度要求相结合、与PMS信息化系统深度研发应用相结合、与深化集团三集中管控模式相结合、与转变企业职能系统工作作风相结合、与建立集团风险防范内控体系相结合、与企业全面深化改革创新的工作部署相结合,全面提高制度执行力,努力提升项目精细化管理水平。
二、问题整改的总体部署
(一)加强工程项目法人治理。
1、强化企业法人治理责任落实。落实二级企业法人主体责任,落实二级企业董事会、监事会、经理层责任,强化集团派出董事、监事责任,提高工程项目经营管理决策能力、制度执行能力、监督指导能力;各二级单位纪检监察系统要建立和完善对所有工程项目的经营管理效能监察制度,按照集团董事会要求,对亏损数额在300万以上的项目必须建立纪委立案调查机制,经查实确为项目经理责任的,免去项目经理职务,有违法违纪行为的,移送司法机关进行处理。集团纪检监察系统要对二级企业工程项目纪检与效能监察工作进行督察。
2、进一步落实集团层面业务职能分工协作。强化集团层面职能系统制度设计、监督检查、问题分析、纠正处罚的责任落实;
3、持续完善二级企业经营者绩效考核体系。突出财务经营核心业务,聚焦企业效益、效率、发展能力,以考核为导向, 推动工程项目管理规范化、标准化,转变发展方式,提升企业运营质量。
(二)进一步完善项目管理制度。
1、整合集团物资集中采购职能与制度。进行职能整合,将物资采购管理职能全部纳入设备物资采购管理中心,进一步明确规范战略采购、集中采购、零星采购边界,明确符合规定的招标模式,建立甲指甲供材料二级企业主管领导审批制和集团备案制。
2、完善集团物资供应商管理制度。建立科学的物资材料供应商评估和准入制度,强化实时管理和考核评价,完善供应商淘汰制度。
3、落实集团目标责任成本管理制度。对照集团项目管理手册,组织二级企业目标责任成本管理制度及相关制度修订。
4、强化成本预控和过程控制。建立投标报价、核量预算、目标责任成本、项目计划成本联动联审制度和成本偏差分析制度,提升工程成本测算预控的科学性、适用性,制定有针对性的项目成本管理办法。
5、增强制度落实刚性约束。各业务主管系统负责建立本系统违反集团制度的处罚标准,完善监督检查机制,强化通报奖惩机制。
(三)强化对经营管理方案及其他管理制度培训和宣贯。
1、强化对项目成本精细化管理方案的宣贯。集团各业务系统、各二级企业要认真学习、领会《工程项目成本精细化管理工作方案》的重要精神和实质内容,要组织系统的宣贯和培训,将方案的各项工作部署和整改措施落实到各基层一线项目部,夯实成本控制的基础管理,提升项目盈利能力。
2、强化业务系统各项管理制度的培训。针对不同层级领导、不同工作岗位职责,按系统继续开展住总集团《工程项目管理手册》和系统规章制度的宣贯培训。
3、加强制度执行力宣传。充分利用集团内部媒体加强制度宣传,开展集团业务系统领导、二级企业主要领导、项目经理围绕项目管理制度落实的专题讲堂活动,倡导“让制度转变为工作习惯和工作标准”的制度执行文化。
4、构建企业长效培训机制。尽快完成住总集团《责任工程师手册》编制,建立责任工程师岗位的专业知识与专业技能体系,健全完善责任工程师上岗培训和继续教育制度,将岗位聘任、继续教育、绩效考核相结合,构建培训的长效机制。
(四)突出财务经营成本管控。
1、在财务管理方面:
(1)与经营部门、人事部门联动,将年度预算指标层层分解,将各项成本指标落实到各业务部门,纳入年度经营业绩考核范畴。
(2)凡重大工程投标前要进行标书评审会,总会计师或财务部经理必须参加,对投标预算金额、建设方资信度、成本费用预测与风险评估、中标后工程资金调配提出明确意见。
(3)工程中标合同签订后,财务系统参与合同交底,对工程项目经济指标提出要求,对合同的经济性、可行性、严密性和合法性进行评审,重大合同必须经财务部经理或总会计师评审。
(4)对项目部间接费用,下达不同的分类费用额度预算,成本费用开支接近各阶段红线时,成本责任工程师发出预警,提请公司总经理、有关部门和项目经理注意。
(5)规范票据管理,要求业务经办人对发票的真实性进行核查,坚决杜绝假发票带来的风险。合同须交财务系统备案,资金支付须有合同支持,杜绝无合同、无结算、超合同付款的现象。
(6)规范、深化项目定期成本分析报告制度,规范定性与定量相结合的评估方法,建立分析报告和会议纪要财务存档制度。
(7)建立垫资工程财务审核签认制度;强化资金回收管理,提高建筑行业板块中企业资金的使用效率。
2、在经营成本管控方面:
(1)落实项目部计划成本责任分解,强化约束与激励机制。
(2)充分依托信息系统价格平台,完善材料、设备、分包采购价格监督机制,建立二级企业财务与企业经营价格偏差分析与纠正机制,提升集中采购规模效益。
(3)建立以材料、设备为导向的专业分包机制,提升专业分包集中度,降低采购成本。
(4)严格劳务与专业分包评审,强化准入和退出机制;进一步明确甲指分包经营管理工作标准;结合增值税改革,全面开展分包规范清理工作;完善分包过程管理制约与索赔机制。
(5)加强劳务分包成本管理,规范招标中劳务成本科目组成,加强劳务分包分类价格指导、评审工作,推进劳务多元化用工制度改革,保持劳务成本的稳定性。
(6)构建工程组织高周转机制,强化对业主的技术服务、经营服务,在材料与设备选型、合约、定价、招标、采购、装修标准、资金平衡等方面加强协调,提前入手,重视施工生产前置条件的落实,提升工期效率,降低运营成本。
(7)建立企业半年项目财务经营成本效益盘点制度,加强过程风险管控;强化工程项目内外结算管理,专项开展项目竣工考核审计与奖惩兑现的监督检查。
(8)建立项目经营管理成本效益专题分析课题,全面评估集团2008-2013年工程项目各阶段成效与变化,为重点改进提供数据和方法支撑。
3、在信息化方面:
(1)夯实四算对比,增加结算对比功能研发与应用。
(2)加强风险模块研发应用,优化风险项目与设置标准,完善风险预警处理机制。
(3)加强价格平台研发改进与应用,为企业开展价格管控提供方便快捷的数据资源服务。
(4),坚持项目信息化验收制度,坚持推动二级企业层面业务替代。
(五)转变集团项目管理工作监督机制。
1、转变集中监督检查方式。全面推进业务系统标准化、常态化、专项化监督检查机制,将监督检查按职能分工、按业务重点难点、按管理提升需求纳入本系统日常工作,突出重点问题的专项检