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宋都房地产集团开发项目全成本管理手册(31页).rar

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更新时间:2018/10/21(发布于江苏)

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文本描述
开发项目全成本管理指导意见
一、开发项目全成本管理的体系和原则
1. 集团下属独立项目公司、城市公司、地区总部是开发项目全程全成本管控的责任主体(以下简称“责任主体”);集团各职能部门根据自身职能在项目开发的各阶段牵头组织目标成本的编制、动态成本的控制和项目成本的后评估;分专业协同管控成本,形成相互支持、有序衔接的管理体系。
2. 成本管理应以“经济合理性最大的成本提升产品竞争力”作为宗旨,并以此贯穿在项目开发全程的所有环节。
3. 项目全成本的管控应体现成本决策的科学性、成本编制的严肃性、过程控制的严密性,形成成本有效管控的规范流程。项目结束后成本应及时总结评估,为集团投资发展提供成本数据支持,为集团投资决策的合理可行奠定基础。
二、相关定义及解释
1. 项目投资发展阶段是指项目意向收集、市场调研、论证决策到项目土地取得的全部过程。
2. 项目开发全程是指从项目土地取得到项目开发完成直至物业交付为止的全部过程(包括交付之后必须发生且由开发单位负责维修的时间段)。
3. 项目全成本是项目开发全程所发生的全部直接或间接资源耗费的货币体现,具体包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公建配套费、开发间接费及相应税金。
4. 目标成本是指企业为保证经营目标顺利实现,结合市场状况和项目特点而预先制订的项目全部成本,并作为企业在项目开发全程中努力实现的成本指标。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物,是项目预算成本的体现。
5. 动态成本是指项目开发建设后,由“已发生成本”+“待发生成本”两部分组成的实时全成本费用的体现,与目标成本在特定时点进行比对,以此差异值来反映项目过程成本偏差度。
6. 合约审算条线:集团层面是指工程管理中心,集团下属公司层面是指各公司合约审算部(组)。
三、投资发展阶段的成本预测
1. 投资发展阶段由投资条线牵头组织编制、评议、报审《项目投资建议书》,《项目投资建议书》中的投资成本预测应在项目初步定位的基础上、结合市场调研数据和集团已开发项目的各类产品成本经验数据后得出。该类成本经验数据由财务条线会同合约审算条线提供。
2. 经集团总裁审定的《项目投资建议书》作为项目合作以及土地摘牌工作的指导性文件之一,同时作为今后确定项目定位及产品策划、编制目标成本等的依据性文件之一。
四、目标成本的编制
经总裁办公会议决定项目启动至开工建设的前期阶段,由合约审算条线以项目定位和设计成果为依据,以适度从紧为原则,牵头组织开展目标成本的编制,财务条线全面协助,其他各条线全面支持,尽可能减少目标成本与实际成本的差异,使目标成本的编制更合理、更有利于经营目标的实现。
目标成本的编制重点应在项目定位明确的前提下,与各阶段的设计成果密切结合,并形成相互契合的工作成果。即从《项目前期市场定位及产品策划报告》(含项目成本概算)开始,引入目标性的成本限额指标作为指导和控制下一阶段设计工作的依据之一,并以各阶段的目标成本验证该阶段的设计成果的价值功能匹配性,确保各阶段设计成果能够在保证产品品质的基础上达到控制成本的目的,使得成本和品质在符合项目定位以及项目预期利润上达到平衡。
【项目启动阶段】
项目启动阶段是指依据项目投资阶段工作成果进行项目定位、产品定位、产品策划直至完成概念性设计成果及《目标成本(概念版)》编制审批的全部过程。
1. 营销条线牵头组织编制、评议、报审《项目前期市场定位及产品策划报告》,报告中涵盖的项目成本概算由财务条线会同合约审算条线提供经验数据。
2. 设计条线应将《项目前期市场定位及产品策划报告》作为编制《概念设计任务书》的依据之一,并由其牵头组织评议、报审相关概念性设计方案文本等成果。
3. 合约审算条线根据评议后的概念性设计成果及时牵头组织编制、评议《目标成本(概念版)》(初稿),并以此验证概念性设计成果的成本投放及控制效果;经合约审算条线组织评议的《目标成本(概念版)》(初稿)应及时提供给设计条线,与概念性设计方案文本等成果共同报集团审批。
4. 如《目标成本(概念版)》(初稿)突破了《项目前期市场定位及产品策划报告》中项目成本概算5%以上的,责任主体第一负责人须组织相关部门对目标成本、概念设计进行分析、优化。
5. 《目标成本(概念版)》与概念性设计方案文本等成果,一并经集团总裁审批后,作为项目方案设计的依据性文件。
【方案设计阶段】
项目方案设计阶段是指从编制《方案设计任务书》至方案设计成果及《目标成本(方案版)》通过审批的全部过程。
1. 设计条线应将《目标成本(概念版)》作为编制《方案设计任务书》的依据之一,并由其牵头组织评议、报审相关设计方案文本等成果。
2. 合约审算条线应根据评议后的方案阶段设计成果及时牵头组织编制、评议《目标成本(方案版)》(初稿),以此验证方案设计成果的成本控制,经合约审算条线组织评议的《目标成本(方案版)》(初稿)应及时提供给设计条线,与设计方案文本等成果共同报集团审批。
3. 如《目标成本(方案版)》(初稿)突破了《目标成本(概念版)》4%以上的,责任主体第一负责人须组织相关部门对目标成本以及方案设计等进行分析、优化。
4. 《目标成本(方案版)》与设计方案文本等成果,一并经集团总裁审批后,作为项目后阶段设计的依据性文件。
如责任主体经集团审批同意,可简化或省略后阶段的初步(扩初)设计工作的,则《目标成本(方案版)》即为《目标成本(执行版)》。
【初步(扩初)设计阶段】
项目初步(扩初)设计阶段是指从编制初步(扩初)设计要点至《目标成本(执行版)》通过审批的全部过程。
1. 设计条线应将《目标成本(方案版)》作为编制《初步(扩初)设计要点》的依据之一。
2. 合约审算条线应根据初步(扩初)阶段设计成果编制《目标成本(执行版)》(初稿),并及时牵头组织评议、报审。
3. 《目标成本(执行版)》(初稿)突破了《目标成本(方案版)》,责任主体须对目标成本以及初步(扩初)设计进行分析、优化。如经评议的《目标成本(执行版)》突破《目标成本(方案版)》3%以内的,由项目执行副总裁审批,突破3%以上的,应经集团总裁审批。
4. 经合约审算条线报审,集团执行副总裁或总裁审批后的《目标成本(执行版)》是集团对责任主体进行过程成本管控和成本考核的依据。责任主体应将《目标成本(执行版)》合理分解,切实落实内部的成本责任。
【施工图设计阶段】
项目施工图设计阶段是指从编制施工图设计要点至施工图设计交底完成(含专项或二次深化设计)的全部过程。
1. 设计条线应将《目标成本(执行版)》作为项目施工图限额设计的主要控制性指导文件,以此指导施工图及其他各相关专项设计或二次深化设计工作的开展,重点把控设计文件的合理性、经济性,及时组织评估是否超出目标成本限额。
2. 合约审算条线应按照《目标成本(执行版)》落实合约规划工作;其他各条线应积极采取管理预案,筹划落实《目标成本(执行版)》的成本目标控制要求。
3、责任主体在此阶段应严格执行《目标成本(执行版)》,不得擅自调整突破。如实际情况确需对《目标成本(执行版)》进行调整的,应按照本文第七条相关规定申报,经集团批准后调整执行。
五、目标成本的动态控制
集团各条线应根据各阶段审批的目标成本(版本),共同开展目标成本的控制,并着重关注从项目开工建设至竣工交付阶段《目标成本(执行版)》的落实。
1. 动态成本的收集、录入应严格按照集团已有的相关要求执行,确保数据的及时、真实有效,严禁弄虚作假。
2. 责任主体在报审各类合同、支付各类费用时,责任主体内部应由财务人员会签;前期工程(除规划设计、可行性研究)、建安工程、基础设施工程、公建配套(除物业维修基金支出)及开发间接成本中的工程监理、临建设施、工程审价、竣工验收相关费用类合同应由合约审算条线主办或会签,以全面掌握各项目建造成本的动态情况,并及时反馈、预警与《目标成本(执行版)》的差异。
3. 责任主体应落实内部成本责任,高度关注本单位开发项目的成本动态变化,加强对设计变更、现场签证、材料采购、各类补贴等业务行为的实时管控,并采取积极措施,有效防范成本的超额。
4. 集团各职能部门应在实施过程中对本条线管理范围内涉及的专项成本管控进行指导及监督,确保各专项成本处于可控状态。
5. 动态成本与《目标成本(执行版)》的偏差率将作为考核指标,考核成绩与责任主体第一负责人的绩效关联。具体办法由集团另行制定。
六、项目成本后评估
1. 项目竣工结算后,由财务条线牵头组织编制、评审、报批《成本后评估报告》,报告应对投资成本预测、目标成本编制、动态成本控制、实际结算差异等各阶段进行回顾、总结,并对各阶段的成本数据进行同口径的对比分析。
2. 经财务条线报审、集团总裁审定的《成本后评估报告》中的项目成本数据由财务条线组织及时录入集团成本造价信息库中;财务条线每年应会同合约审算条线将各地区的典型产品的成本提炼归集成经验数据,提供给投资发展人员作为日后项目投资成本预测的参考依据。
七、目标成本(执行版)的变更管理
1. 营销条线应高度关注项目所在区域的市场变化和客户对产品的接受度。由于市场定位、产品定位、经营目标等因素发生变化,营销条线须会同责任主体及时采取措施积极应对,必要时可提出《目标成本调整申请》,该申请中应对目标成本调整原因、调整方案、销售价格与成本变化之间的相互关系、以及经营利润增减情况作必要说明(随附调整成本计算表),经责任主体第一负责人签字确认后,报集团营销管理中心。营销管理中心在收到《目标成本调整申请》后,应组织相关条线评议报审。
2. 《目标成本调整申请》经集团总裁审批后,合约审算条线组织开展编制、评议、报审《目标成本(调整版)》。
3. 待评议的《目标成本(调整版)》中的调整成本突破《目标成本调整申请》中的成本的,合约审算条线应督促责任主体对调整成本以及相关设计进行分析、优化。经评议后的《目标成本(调整版)》突破《目标成本调整申请》3%以内的,由项目执行副总裁审批,突破3%以上的,由集团总裁审批。
4. 项目实施过程中由于因设计深度不够、设计疏漏、审图不严、施工工艺不成熟、或者现场管理疏忽等因素,导致的实际成本增加或减少,均视为已在《目标成本(执行版)》中综合考虑,不得启动调整程序,由此产生的成本突破或节约的偏差率均在集团成本考核范围内。
5. 《目标成本(调整版)》一经审定,即取代《目标成本(执行版)》作为成本控制和考核依据(市场材料价格波动因素不在考核范围内)。
八、其他工作事项
1. 本指导意见中各职能条线牵头组织以及会同开展的具体事项,应由集团各职能部门负责制定条线管理的工作流程、工作标准、成果模板等要求,形成工作细则或指引性文件。集团各职能条线在制定工作细则或指引性文件时,应重点关注集团各条线之间的工作流程的衔接并尽可能协调一致,必要时可由集团办公室牵头相关单位会商。
2. 凡纳入2012年及以后年度内的新开工项目均按本指导意见执行。如有集团或部门文件及规定等与本指导意见不一致,则应以本指导意见为原则尽快进行文件及规定的修订,以维护集团运营管理的整体统一。
3. 本指导意见由集团办公室会同集团相关职能部门共同负责解释。
附件一:全成本管理流程示意图
附件二:目标成本管理审批权责划分表
附件三:目标成本编审权责流程指引
附件一
附件三(1)
宋都集团《目标成本(概念版)》编审权责流程指引
流程
二、指引概况:该指引适用于《目标成本(概念版)》编制及审批
流程编号
D