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客户类型房地产开发企业创建与业务流程PPT(75页).ppt

资料大小:2029KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2018/10/20(发布于北京)

类型:金牌资料
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文本描述
客户类型房地产开发企业创建与业务流程 目前的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性,它既可能是生存的威胁,又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。 万科近6年的发展速度: 2003年以前,万科一直保持着20%左右的增长率;而从04年宏观调控开始,万科的发展速度提高了一倍,达到40%左右。07年11月,这两个数字更高达613.7万平米和523.6亿元,同比增长90%和147%。 热销书《执行》一书的作者拉里和拉姆,06年又推出了一部新作——《转型》,此书一问世就登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。 书中援引英国著名的小说家Henry Tomlinson的话说:“将军们往往在准备打过去的战争。” 作者说,企业家们经常具有火热的激情,但所执行的是错误的战略,做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化,他们还在面对“过去的市场”。 因此,决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话: 要么转型,要么破产。 也许,我们可以从一本书里找到一点提示。 万科为什么能在宏观调控中实现加速度? 中国房地产行业正在面临着市场巨变,仅举四点: 第一、市场竞争日益激烈,房地产行业开始走上资本集中的道路 中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计,全国有六万家左右的开发商,而它们的出身几乎来自“三百六十行”。原因是市场准入门槛太低,只要搞到地,就可以做房地产开发。 大型开发商加快 瓜分全国市场 在过去,开发商的能力主要取决于对土地资源的占有,只要搞到地,就可以赚钱。但是随着市场竞争日益充分化,竞争将越来越取决于公司的内在素质,靠占有土地建立的优势仅仅是暂时的。这个弱肉强食的过程已经开始了。 万科的应对:早在95年,万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升,为其顺应市场集中的趋势,布局全国市场,扩大市场份额奠定了坚实的基础。 万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%,稳步提升到2007年的2%,成为国内最大的开发商。 随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高,中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。 对比竞争充分的房地产市场: 香港前九家开发商的市场占有率达到80%;而日本排在第一位的发展商,市场占有率达到29%。 第二、买卖双方的市场矛盾开始激化 由于房价的快速上涨,对比过去一、二年,老百姓在一些大城市买一套住房要多30%——50%的债务负担,“房奴”也随之成为这几年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上,有人充满仇视地煽动:房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中,房地产开发行业被评为倒数第二。 万科的应对:万科认为,自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富,就是一大批忠诚客户。 06年,万科进一步提出改变企业运营方式,将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。 第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立 有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”:抑制居民其他消费;加剧收入不公;浪费社会资源;影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。 在一系列措施出台后,07年1月16日,国税总局出台土地增值税清算的通知。9月27日央行又出台了房贷新政。 清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远,它打击囤积土地;抑制高档项目;要求严格成本管理;迫使开发商改变盈利模式——从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。 万科的应对:由于专业化的提升,万科的周转率已经远超过行业平均水平,在同等的利润率水平下,可以获得更高的资产回报率。 万科充分利用了周转速度和规模效应,同时操作着100个左右的项目, 多项目快速操作,能够合理规避土地增值税,提高公司的运营效益。 第四、房地产市场进入了调整期 作为前三点市场变化的必然,从07年10月开始,房地产市场开始进入了调整期,从最初的销售量萎缩,到目前的价格松动,有意思的是,顺应市场,最先采取降价策略的恰恰是万科,而不是资金困难的中小开发商。 万科的应对:伴随着王石的拐点论, 万科在深圳、广州、成都、上海、北京……开始了一系列令人眼花缭乱的降价。 万科的降价行动至少有三个意图: 1、维护房地产市场的长期健康发展。 万科认为,中央调控房价的政策是非常明确的 ,逆势而为只会引来更严厉的调控措施,不利于房地产市场的长期发展,也不利于万科的长期发展。