摘要
随着世界经济一体化进程的不断深入，世界政治格局的变革和科技的迅速发展，
很多跨国企业为了提高自身的竞争优势以及适应快速变化的市场，都会选择通过企业
并购来实现全球化的战略资源配置和合作。自 20 世纪 90 年代起，越来越多的跨国公
司为了快速实现其全球化战略，开始了大规模的跨国并购，掀起了新一轮全球范围内
的并购浪潮。

然而，从已有的统计数据显示，企业并购的成功率并不高。企业并购是一个复杂
的经济现象，实施过程一般需要经过准备、谈判、内部整合、外部整合等阶段，而并
购的失败往往是由于收购方和被收购方在整合管理和资源重新调配过程中产生冲突。

从业务需求上看，供应链的整合和协同是企业并购中最为重要的，而内部供应链整合
作为避免原有两条供应链各自为政的必要手段，以及外部供应链整合的前提条件，则
是企业并购后首要研究解决的核心问题，也是决定并购能否成功的关键。

本文研究的 G 涂料公司是一家大型的跨国涂料原材料供应商，在行业和市场上
有着重要地位。在经济全球化的大背景下，企业在跨国经营中面临着不断变化的市场
需求，激烈的竞争，以及提高产品质量、改善服务、降低成本、缩短交货期等压力。

为了支持快速实现本地化生产，完善业务产品线的战略目标，G 涂料公司近年来正经
历着一系列企业并购活动。最近一次的并购规模较大，对整个业务线、产品线和组织
架构都有非常大的影响。由于跨国并购过程中会涉及多方面的整合，包括企业文化同
化、业务重组、人员组织结构调整、供应链和营销网络合并等，整合期间的不稳定势
必会影响到公司运营的效率，特别是具有由于供应不稳定而造成客户流失的风险。因
此，为企业制定适合的内部供应链整合策略在企业并购中显得尤为重要。

本文通过研究相关的企业并购和供应链整合理论，结合 G 涂料公司自身的经营
战略以及针对企业在并购整合期所面临的供应链问题，提出并购后的内部供应链组织
结构重组策略，业务流程再造策略，构建产品及客户的分析模型并制定相应的销售预
测和产品供需策略等，为企业顺利度过并购整合期，制定长效的供应链管理策略提供
理论支持。

关键词: 并购；内部供应链；供应链整合；G 涂料公司

第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
随着经济全球化的不断深化,交通运输和通讯科技的日益发达，跨国公司能够在
全球范围内进行优化资源配置并得到迅猛发展。与此同时，世界经济政治格局以及科
技发展的变革所带来的市场竞争加剧，也促使跨国公司进行战略调整与管理改革。

自 20 世纪 90 年代起，越来越多的跨国公司为了快速实现其全球化战略，开始了
大规模的跨国并购，掀起了新一轮全球范围内的并购浪潮。跨国并购是跨国企业对外
直接投资的主要方式，并购能够使其迅速进入东道国的市场而不受其投资限制。对于
制造业的跨国企业，并购活动除了能够对企业产生潜在的社会收益，获得某种形式的
协同效应以增加企业价值，还有快速实现本地化生产以提升本地供应能力及降低运营
成本，减少行业竞争者，扩大自身的市场份额等好处。据相关资料显示，跨国并购从
上世纪 90 年代开始到 2000 年达到了高潮，全球跨国并购总额从 1990 年的 1866 亿美
元增长到 2000 年的 1.1 万亿美元，占全球直接投资总额的比重从 1995 年的 57%上升
到 2000 年的 85%。直到目前为止，跨国并购在国际直接投资中还一直处于主体地位。

虽然并购浪潮不断涌现，但已有的统计数据总体上显示，收购方并购的成功率低
于五成
①
。根据美国麦肯锡咨询公司针对 166 起世界性著名企业并购调查，成功比例
只有近 23%，而多数企业并购失败的主要原因都是由于并购后的整合管理出现了问
题。由于收购方和被收购方是两个独立的生产经营系统，在整合管理和资源重新调配
过程中，两者可能会产生冲突。供应链的整合和协同从业务需求上看是最为重要的，
它要求各部门和机构的高度协同，是跨国企业并购实现协同效应的关键要素。企业并
购后的供应链整合在范围上大致可分为企业内部供应链整合和企业外部供应链整合。

而内部供应链整合作为避免原有两条供应链各自为政的必要手段，以及外部供应链整
合的前提条件，是企业并购后首要研究解决的核心问题。

本文研究的 G 涂料公司是一家大型的跨国涂料原材料供应商，在行业和市场上
有着重要地位。在经济全球化的大背景下，企业在跨国经营中面临着不断变化的市场
需求，激烈的竞争，以及提高质量、改善服务、降低成本缩短交货期等压力。为了支